Znamenja krize

Poklical me je prijatelj, ki je direktor računalniškega podjetja z desetimi zaposlenimi. Slišal je, da si urejam nove poslovne prostore, in mi je želel predstaviti sistem za nadzor na daljavo, ki bi ga bilo treba vgraditi že na zgodnji gradbeni stopnji.

Med predstavitvijo ga je večkrat zmotil telefon ali pa je kdo pogledal v sejno sobo. Opazil sem, da je postajal vse nestrpnejši. Začel je izgubljati povezavo med stavki.

Nehal sem ga poslušati kot stranka in ga začel opazovati kot stranko. Znamenja, ki jih je kazal, so bila prvi pokazatelji, da podjetje lahko zaide v krizo, za katero bi direktor prenesel odgovornost na zaposlene ali druge dejavnike.

Odgovornost je sposobnost odgovarjanja, zagovarjanja in opravičevanja sprejetih odločitev. Odgovoren je torej tisti, ki sprejema posledice svojih dejanj. Vselej je pripravljen utemeljiti in pojasniti svoje delo in nastali položaj, predvsem pa je odgovoren za svoje ravnanje. Po navadi smo vsi pripravljeni sprejeti odgovornost za uspeh, vsi bi se radi podpisali pod zasluge skupnosti, teže pa priznavamo odgovornost za neuspeh. Zato je bistvo odgovornosti prav v nepristranski presoji položaja in priznanju odgovornosti tudi za negativne posledice. 

Vrnimo se k omenjenemu zgledu. To, da je imel prijatelj vklopljen telefon med predstavitvijo, je pomenilo, da ni bil popolnoma zbran in da ga je strah pred izgubo (da ne bi česa zamudil). Predvideval sem, da je preobremenjen, ker nima urejene organizacije, ne zaupa sodelavcem in nima ustvarjene avtoritete (to se je pokazalo, ko so drugi vstopali v sejno sobo).    

Posledice pomanjkanja pozornosti 

Pri delu smo premalokrat pozorni na vsakodnevne stvari. Ne opazujemo, kako se obnašajo ali počutijo sodelavci, ne opazimo niti sebe. Osredotočeni smo predvsem na globalne dejavnike v podjetju, kot so prodaja, zaloge, nabava, stroški … 

Kadar bomo opazili, da je kakovost izdelkov slaba, da so stranke nezadovoljne s storitvami, da je zaslužek vse manjši, stroški pa vse večji, ne bomo govorili o pokazateljih krize, temveč že o kriznem stanju. O vseh omenjenih vzrokih za nastanek krize pa moramo razmišljati že veliko prej. Ne smemo jih niti dopustiti. 

Če smo direktor ali lastnik podjetja, bodimo pozorni na vsakdanje stvari.  

Vprašati se moramo, kako se sami počutimo v delovnem okolju, ali nam ugajajo barve sten, razporeditev pohištva v prostoru, ali smo zadovoljni z oblačili in odnosi v podjetju, smo radi v družbi sodelavcev, uživamo v delu s strankami …  

Veliko vzrokov za krizno stanje izhaja prav iz takih samoumevnih stvari. Poglejmo si nekaj zgledov.   

Spremembe lahko prinesejo že malenkosti 

Projektantsko podjetje z desetimi zaposlenimi je kupilo prve poslovne prostore. Ker jim je zmanjkalo denarja za opremo, so jo kupili na dražbi nekega podjetja, ki je šlo v stečaj. Prebelili so prostore, mize postavili v »L« in začeli delo. Vsi so bili zadovoljni, da so v svojih prostorih. Delo, ki so ga opravljali, je bilo vedno dobro opravljeno in stranke so bile zadovoljne. Po dveh letih poslovanja so se začele spreminjati tehnologije, omenjeno podjetje pa je nadaljevalo ustaljeni tempo. Čeprav je bilo njihovo delo še vedno uspešno opravljeno, so bili zaslužki vse manjši. Podjetje je premalo vlagalo v razvoj, hkrati pa v njem ni bilo spodbudnega ozračja, kot da se je čas ustavil pred dvema letoma. Ker je bilo zdaj za enako opravljeno delo potrebno več ljudi, si je podjetje omislilo poslovno sekretarko. Njeno prvo dejanje je bila preureditev prostorov - ker ni bilo denarja za novo pohištvo, je spremenila postavitev, dodala nekaj rož in belim stenam dodala nekaj »pomladnih« odtenkov. Počasi so zaposleni dobivali nove zamisli o izboljšavah, izmenjevali so mnenja, iskali nove možnosti trženja … Zgodile so se spremembe, čeprav jih v to ni nihče prisilil.  

Če bi podjetje nadaljevalo ustaljeno delovanje, bi se čez nekaj let znašlo pred organizacijsko in finančno krizo. Vzrok bi bilo ustaljeno delo, ki se ne prilagaja trgu. Barve na steni pa so jim delno spremenile pogled na delo, ki ga opravljajo že več let.  

»Čudodelni« fitnes 

Mlada zagnana podjetnika s sedmimi zaposlenimi sta v petih letih ustvarila uspešno proizvodno podjetje. Včasih sta delala po osemnajst ur na dan. Povpraševanje po njunih izdelkih je bilo vse večje, zato sta se odločila, da razširita prostore in zaposlita dodatne kadre. Sama sta nadaljevala enak tempo. Kljub več zaposlenim in sodobnejši tehnologiji se je kakovost izdelkov slabšala. Eden od partnerjev se je začel zanimati za neko dekle in ob tem ugotovil, da je pozabil na svoj videz, zato se je začel ukvarjati s fitnesom. Pridobival je telesno zdržljivost in k temu spodbudil tudi partnerja. Čez čas sta ugotovila, da se je kakovost izdelkov izboljšala.  

Vzrok je bil v tem, da sta bila prej preutrujena in zaradi vpetosti v okolje nista opazila lastnih napak. S povečanjem telesne zmogljivosti sta postala vzdržljivejša in razbremenjena. Če bi nadaljevala prejšnji tempo, bi bile napake vse večje, s tem pa tudi stroški, saj je bila njuna storilnost vse manjša. Samo pozornost sta morala preusmeriti in se zavedeti, da se tudi telo izčrpa kot stroj, če ga ne vzdržujemo.   

Ko je vse na ramenih enega ... 

Direktor in lastnik uspešnega storitvenega podjetja z tridesetimi zaposlenimi se je odločil, da družino nagradi z daljšim dopustom, ker toliko let niso bili na dopustu zaradi njegovega dela. Po treh tednih se je vrnil v podjetje in skoraj ga je zadela kap. Nabralo se je več reklamacij kot prej v desetih letih, storitve niso bile opravljene v dogovorjenih rokih … Sklical je sestanek, na katerem je zaposlenim grozil z odpovedjo in jih zmerjal. Odnos v podjetju se je poslabšal, prav tako tudi kakovost storitev. Direktor je ugotovil, da se v delovnem okolju ne počuti več dobro. Ker ni hotel odpuščati vseh hkrati, se je odločil, da bo poiskal svojega namestnika oziroma novega direktorja. Novi direktor je vzpostavil staro stanje in celo zvišal raven storitev in dobička.  

Nekdanji direktor se je hitro zavedel napake, da se je nepravilno odzval. Za posledice, ki so nastale, je bil kriv sam, saj ni nikogar naučil opravljati svojega dela. Potem pa je za nastali položaj po krivem obsodil zaposlene, česar mu niso mogli odpustiti, in s tem uničil zaupanje oziroma dobre odnose. Imel je dve možnosti - da odpusti vse in zaposli nov kader ali pa sam zapusti vodilni položaj in s tem odpravi vzrok za nastalo stanje, saj bi razmere sicer sčasoma povzročile propad podjetja. Prevzel je odgovornost za svoja dejanja.   

Vsem zagotovimo najboljše razmere 

Vzroki za krizne položaje so lahko različni. Če smo lastnik ali direktor, moramo napake najprej poiskati pri sebi, ne pa se lotiti odpuščanj delavcev, strožjega nadzora in zmanjševanja stroškov na silo, saj s takimi ukrepi zmanjšujemo kakovost storitev in slabšamo odnose. Najprej moramo zagotoviti, da se bodo zaposleni bolje počutili na delovnem mestu in vse razmere za kakovostno delo. Stroške zmanjšujemo z optimiranjem delovnega postopka, povečanjem motivacije med zaposlenimi, razvojem in vlaganjem vase. 

Podjetje mora biti ves čas »na prepihu«. Priporočljivo je, da se kot lastnik umaknemo z mesta direktorja in sodelujemo kot »zunanji« strokovni sodelavec, pri tem pa ne smemo vpletati čustev; ves čas moramo biti pozorni na pripombe zaposlenih in drugih poslovnih partnerjev. Pri zaposlenih poskušamo spodbujati ustvarjalnost, sami pa prevzemati odgovornost za svoja dejanja. 

V ogledalu svetovalca 

Najteže je priznati lastne napake, saj sami ne opazujemo svojih dejanj oziroma smo prepričani, da so najboljša. Najtežje med možnostmi je analiziranje sebe brez pomoči drugih. Za to potrebujemo močno voljo in neprizanesljivost do sebe, podobno kot pri individualnem odzivu pri plezanju po skalovju ali v puščavi. Vendar pa, razen redkih izjem, ljudje do sebe ne znamo biti nepristranski, zato je taka analiza precej jalova. Druga pot je lažja - skozi pogovor z nepristranskim opazovalcem (svetovalcem) se skoraj z lahkoto, ne da bi to občutili kot muko in dvom, dokopljemo do spoznanj, ki nam odkrijejo jasen pogled nase, na lastne miselne vzorce, predstave, strahove, dvome ... Skratka, z odkrivanjem in preskakovanjem preprek se ob svetovalcu naučimo hoditi in teči po »terenu«, ki nam je po navadi povzročal težave. 

Svetovalca pri analizi zanima predvsem vedenje svetovanca; na podlagi komunikacije, uporabe besed, vrste stavkov, drže telesa, gibov rok in drugega svetovalec sklepa o nastanku napak, ki jih svetovanec nehote in nezavedno počne. Svetovalec svetovanca ne krivi in mu ne skuša očitati, pač pa ravno nasprotno - pomaga mu odkriti izboljšave in ozavestiti mehanizme, ki mu preprečujejo uspeh. Ozaveščanje vedenja pomaga svetovancu približati cilje in izboljšati življenje.

Rečemo lahko, da vam svetovalec nekako drži ogledalo, vi pa se v njem ogledujete in popravljate to, kar vam pri vašem videzu ni všeč. Namesto destruktivnega vedenja boste na podlagi opazovanj in svetovalčevih nasvetov oblikovali konstruktivno naravnanost in tako negativnim čustvom preprečili, da bi ogrozila vaše ambicije.