Zaposliti direktorja

Podjetje Pak 4 iz Trbovelj že nekaj let sodi med uspešnejše izdelovalce kartonske embalaže pri nas. Po ustanovitvi sta ga nekaj let vodila dva od štirih solastnikov, dokler nista pred dobrim letom in pol zaposlila direktorico. Sama sta takrat prevzela delo prokuristov. Ko je bilo že skoraj videti, da je podjetje doseglo svoj vrh, je s prihodom nove direktorice v podjetju zavel nov duh; podjetje je pridobilo certifikat ISO 9001, izboljšalo organizacijo dela in nagrajevanje zaposlenih. Posledica sprememb je bila rast storilnosti, ki se približuje 20 odstotkom. Ker pa so v tem času kupili še nove stroje, lahko danes naredijo v dveh izmenah več, kot so včasih s tremi izmenami in z vrsto težav.

Ustanovitelj, ki velikokrat nima mnogo managerskega znanja, lahko v prvih letih podjetje uspešno vodi. Stvari se ustavijo, ko ga podjetje z leti preraste. Uspešni podjetniki trdijo, da podjetje celo mora prerasti ustanovitelja, kajti to je dokaz, da je od ustanovitve naredilo korenit napredek. Toda kaj se zgodi, ko pride v podjetje novi direktor? Je s tem moč ustanovitelja ogrožena?

Direktorji opravičujejo zaupanje

Matjaž Jerovšek je že zelo zgodaj spoznal, da vodenje rastočega podjetja zahteva veliko več in predvsem drugačnega znanja kot sama ustanovitev podjetja. Pred štirimi leti, ko je zaposlil direktorja Dušana Sitarja, je bilo v njegovem podjetju Jerovšek Computers zaposlenih približno 50 ljudi. Danes jih je 85 in letno ustvarijo za 2,7 milijarde tolarjev prometa. Matjaž Jerovšek danes še bolj kot pred štirimi leti zagovarja pravilo, da razvoj podjetja ne sme biti odvisen od enega samega človeka - lastnika podjetja. »Naše podjetje je raslo iz garažnega ''biznisa'' in z njegovo rastjo se je spreminjala naša miselnost. Najprej smo imeli obrtniški način razmišljanja. V drugi fazi smo prešli na managerski način in podjetje reorganizirali v profitne centre. Kasneje smo vpeljali lastniški način vodenja v smislu postavljanja ciljev vodstveni ekipi. V tej fazi smo oblikovali upravni odbor. Sam nisem več mogel voditi takega podjetja, kot je naše, ker je to strokovno preveč zahtevno. En sam človek ne more voditi podjetja, sprejemati vse odločitve in še skrbeti za strategijo,« je prepričan Matjaž Jerovšek. Kot lastnik podjetja in član uprave danes skrbi za kadrovsko politiko, izobraževanje zaposlenih in strategijo. Slednjo dokončno sprejme upravni odbor.

Podobno so tudi v podjetju Aster, prav tako s področja računalništva, solastniki že zelo zgodaj spoznali, da potrebujejo profesionalno vodenje. Sprva je bil pripravljen opravljati to delo eden od solastnikov, a le začasno. Druge partnerje je bolj kot vodenje zanimala stroka. Po prihodu pravega človeka na direktorsko mesto je podjetje doživelo izreden skok. V dveh letih in pol dela novega direktorja se je število zaposlenih podvojilo s 40 na 80. Za lastnike Astra je bil direktor morda celo preveč uspešen, saj ga je letos zasnubila neka multinacionalka. Matej Kranjc je ponudbo sprejel in odšel na novo delovno mesto.

Kje dobiti direktorja

Ko se podjetnik odloči, da bo zaposlil direktorja, se takoj postavi vprašanje, kje ga dobiti. Najpogostejši pomislek je ta, da najsposobnejši kadri že imajo svoje podjetje. Izkušnje tega strahu ne opravičujejo. Podjetja največkrat dobijo direktorje pri konkurenci in znotraj lastnih vrst. V Pak 4 je na primer direktorica prišla iz sorodnega podjetja, kjer je bila komercialna direktorica. V podjetjih Jerovšek Computers in Aster so se raje zanesli na lastne kadre. Matjaž Jerovšek je predsednika uprave našel v direktorju nabave, lastniki Astra pa v vodji prodaje.

Vzgoja lastnih kadrov ima pred »krajo« v konkurenčnih podjetjih nekaj prednosti. Prva je ta, da zaposleni dobro pozna podjetje. »Aster je tako kompleksno podjetje, da ga mora direktor poznati do podrobnosti. Nekdo, ki bi prišel od zunaj, bi ga zato vsaj nekaj mesecev težko vodil, in lastniki so se tega zavedali,« trdi Matej Kranjc. Zaposleni velikokrat ne pozna le težav v podjetju, temveč ima že izdelane rešitve, ki pa jih lastnik v vlogi direktorja zaradi tega ali onega razloga ne uresniči. Tudi pri Kranjcu je bilo tako. Takoj po prihodu na direktorsko mesto je začel reševati stare težave in to v zadovoljstvo lastnikov in zaposlenih. Pravi, da so težave sicer že prej vsi videli enako, a pomemben je način reševanja.

Kranjc je drugačnega mnenja od tistih, ki se pritožujejo nad pomanjkanjem direktorjev. »Prepričanje, da najbolj sposobni ljudje ustanovijo svoje podjetje, je tipično slovensko obrtniško. Po mnenju Slovencev mora vsak sposoben človek sam doma nekaj ''švasati''. Jaz strogo ločim podjetnika od managerja. Če hoče podjetje rasti, mora imeti profesionalno vodenje.«

Matej Kranjc se vidi v vlogi managerja, ne podjetnika. Po njegovem prepričanju je podjetje lažje voditi, če človek z njim ni lastniško obremenjen. Svoje podjetje bi zato ustanovil samo, če bi bila to edina možnost za uresničitev njegove podjetniške ideje.

Kdo je glavni: lastnik ali direktor?

Največji pomislek podjetnikov, ko gre za zaposlitev direktorja, je vprašanje, koliko se bo direktor vpletal v delo lastnika. V resnici bi se podjetnik moral bati nasprotnega - da se sam ne bo preveč vpletal v delo direktorja. »Podjetniki z obrtniškim razmišljanjem, ki še niso prešli na managerski, kaj šele na lastniški način razmišljanja, hočejo vedno biti glavni v podjetju. Če gredo za nekaj časa na dopust, se podjetje ustavi. Takemu podjetniku direktor ne more pomagati,« trdi Matjaž Jerovšek. »Podjetnik mora v svojem podjetju najprej ustvariti poslovno kulturo in jasno definirati poslovne odnose. Direktorju in članom uprave mora pustiti pri delu proste roke. Seveda pa ti po zakonu o finančnem poslovanju odgovarjajo za poslovanje podjetja. Lastnik lahko v skrajnem primeru izgubi premoženje, ampak kazensko je odgovorna uprava podjetja.«

Tudi Iztok Tvrdy, eden od solastnikov Astra, pravi, da mora direktor biti direktor v pravem pomenu besede. »V podjetju se mora čutiti, kdo drži poslovno politikov v rokah in čigava beseda velja. Jasno, da se lastniki o določenih stvareh dogovarjamo z direktorjem, a na koncu mora direktor reči - tako bo!« Solastniki Astra zase nikoli ne zahtevajo drugačne obravnave od drugih zaposlenih samo zato, ker so lastniki.

Če torej vodenje podjetja prevzame direktor, se postavi vprašanje, kakšno vlogo bo potem še imel lastnik. V vseh treh omenjenih podjetjih lastniki skrbijo za strategijo podjetja. Podjetniki so tisti, ki imajo vizijo, direktorji jo uresničujejo. V Paku 4 v strategijo zapišejo, kam bo šel razvoj podjetja v prihodnjih letih, medtem ko podrobne cilje določijo z letnimi načrti. Naloga direktorice je nato uresničevanje zastavljenih ciljev in lastniki se v njeno tekoče delo ne vtikajo.

V Astru lastniki k ustvarjanju vizije povabijo poleg direktorja še vse tiste sodelavce, ki lahko bistveno pripomorejo s svojimi idejami. Enkrat letno se dobijo na tako imenovanem ''strateškem vikendu'', kjer postavijo usmeritve za prihodnost. Glede na uresničitev zastavljenih ciljev lastniki nato nagradijo direktorja. Del nagrade so direktorju izplačali v obliki lastniškega deleža, ki pa ga je ob odhodu prodal ostalim lastnikom.

Enako tudi Matjaž Jerovšek razmišlja, da bi člane uprave v prihodnosti nagradil tudi z deležem v podjetju.

Ko direktor odide

Recimo, da ste imeli tri leta zaposlenega direktorja. Spoznal je vaše podjetje, vaše prednosti in slabosti in nato odšel. Kam? Ponavadi h konkurenci. Je to razlog za preplah? Mu odhod lahko preprečite? Iztok Tvrdy je prepričan, da lastnik direktorju, ki mu je vseskozi zaupal (sicer ga tako ne bi imel), pri odhodu ne sme nagajati. »Z direktorjem smo sicer podpisali konkurenčno klavzulo, vendar se je pri delu izkazal za profesionalca in mu povsem zaupamo. Kapital našega podjetja so ljudje. Katerikoli od nas odide, odnese svojo glavo kot kapital s sabo. Ob vsakem odhodu se trudimo, da smo kot kolektiv še vedno dobri in še boljši. Z vsakim, ki je odšel, smo ohranili stike.«

Matej Kranjc meni, da podjetja glede konkurenčnih klavzul pogosto pretiravajo. Migracije so po njegovem prepričanju življenjsko dejstvo, ne da se jih ustaviti, in zlasti na področju računalništva so tudi v tujini zelo pogoste. Pogodbe o zaposlitvi je težko tako napisati, da bi podjetje lahko človeka privezalo nase in da bi to še bilo legalno. »Vsakdo ima pravico graditi svojo kariero. Če je ne more znotraj enega podjetja, bo šel drugam. Vsako podjetje pa bi se moralo resno vprašati, kaj je narobe z njim, če odhod enega človeka ogrozi obstoj vsega podjetja.«

Direktorica iz velikega v malo podjetje

Meta Bombač Zadel je v Pak 4 prišla iz velikega, nekdaj družbenega podjetja, kjer je bila komercialna direktorica. Kako je občutila prehod v manjše okolje, kjer vladajo drugačne razmere?

»Ob prihodu me je najbolj presenetila izredna zagnanost lastnikov in vseh zaposlenih za delo. Navdušena sem bila nad spoznanjem, kaj se da narediti v tako kratkem času. Podjetje je bilo manjše, bolj lucidno, zato pa bolj prilagodljivo. V manjšem podjetju mora tudi direktor delati več stvari. Lani sem na primer pred novim letom opazila, da nihče ni pomislil na čestitke. Nimamo človeka, ki bi skrbel samo za marketing, zato sem morala sama prevzeti pobudo.«