Zakaj podjetniki krvavijo

Irena Kafol pravi, da jo zanimajo samo pošteni izzivi; zato svetuje samo podjetjem, v katerih se ljudje hočejo spremeniti in postati boljši. In takrat je treba spremeniti vse: poslovne procese, pravila in odnose. Ima bogate izkušnje s tako imenovanim inženirskim svetovanjem, ki »gor postavlja« resne proizvodnje in poslovne procese. Najponosnejša je na čase, ko je bila v Razvojnem inštitutu v Iskri glavni planer razvojnih projektov v Sloveniji za JLA in ko je bilo treba uskladiti in do uresničitve pripeljati zelo zahtevne projekte – ki so pomenili velike vsote, veliko ljudi, velike cilje.  

Po osamosvojitvi Slovenije se je začela vse bolj posvečati manjšim in srednje velikim podjetjem. V vseh srečanjih jo boste slišali sklicevati se na nekaj velikih mislecev, kot jim pravi: na Edwardsa Deminga, Michaela Porterja in Johna Kotterja. Za te ljudi pravi, da so hkrati veliki teoretiki, veliki praktiki in predvsem veliki humanisti. Od njih, še pravi, se bomo še vsi morali učiti.  

Gospa Kafolova, kolikor vas poznam, sodite, da je v naši družbi nekaj, ali celo več stvari, temeljno narobe. Drži? 

Da, temeljne napake vidim v marsičem – v načinu uporabe jezika, v odnosih, v poslovni praksi. Če začnem z jezikom: uporabljamo besede, ki imajo pri nas drugačen pomen kot v svetu. Tako kot smo v socializmu govorili o planiranju, pa nihče ni planiral. Danes tako govorimo na primer o grozdih, pa nimamo pravih grozdov. Mi nekako samo drug od drugega nekaj posnemamo in pri tem nimamo najboljših vzorcev.

V poslovni praksi pa se mi zdi, da najprej opaziš napake v prodaji, bolje v ne-prodaji. Aleš Lisac na primer tudi v vaši reviji razlaga, kaj je marketing, kaj je to resna prodaja, kako se je treba truditi, tudi eksperimentirati. Pa ga nihče ne posluša. Običajna formula prodaje pri nas je klientelistična. Jaz tebi, ti meni. Pa v podjetjih vprašam, zakaj ne tržijo aktivno, zakaj ne kličejo ljudi, in mi odgovorijo, da za to še ni čas. Vsi nekako samo čakajo na naročilo. Da bi zahtevali trud od prodajalcev, podobno kot na primer od delavcev v proizvodnji, to pa ne. Direktor najprej razmišlja o zvezah. Od tega smo že vsi izčrpani.  

Drugo področje, ki ni urejeno, so plače. Pri nas ni avtentičnega odnosa do delovnega mesta in zaposlenih. Vsi imajo 120 tisoč plače, naslednji prag je pa 250. Od kod direktorji in drugi managerji vedo, da so prav te številke prave? Višje, na položajih, pa se denar razdaja. Človek, ki nič ne planira, nič ne kontrolira, dobi managersko plačo.  

Nihče se ne spopade z nagrajevanjem, s plačo za opravljeno delo. V pravilnem plačnem sistemu ne more obstajati plača »kar tako«. Vse mora biti sistematizirano, točno določeno. Plača 120 tisoč tolarjev »kar tako« pa pomeni, da z ljudmi nisi stopil v nikakršen odnos.  

Vi govorite o dialogu z ljudmi ... 

Da, če hočeš doseči rezultat, se moraš z ljudmi zelo natančno dogovarjati. Delo je treba natančno določiti. Večina ljudi, ki vodijo podjetja, pa so samouki in torej ne znajo definirati poslovnih procesov, ki so potrebni za doseganje zadanih ciljev podjetja; ne glede na to pa tudi ni šol, ki bi ljudi naučile, katere procese je treba nastaviti, da podjetje deluje uspešno.  

Pravilna rešitev je samo ena: zelo natančna določitev potrebnih procesov in iz tega se potem izpelje sistematizacija, z njo pa tudi pravila nagrajevanja. Tako se v podjetju vzpostavijo odnosi. Pri nas pa prav tega ni – ni odnosov. Ni razumevanja procesov, ni odnosov, ni motivacije. Problem našega podjetništva je v tem, da nihče na zna angažirati ljudi. Ljudje praviloma nikjer ne sodelujejo. In potem imate tisti fenomen: 120 tisoč plače. To je sicer več kot na Slovaškem, in dokler so vsi pripravljeni delovati na takih nizkih ravneh, bo šlo. Ampak ne vem, zakaj Slovenci pristajajo na teh 120 tisoč, zakaj ne zahtevajo na primer 200 ali 300 tisoč. Vsi si razlagajo, da služb ni, torej, oklepaj se službe, ki jo imaš. Ta vdanost, to nemo pristajanje ... Ali je to v našem značaju? Ker pa je propulzivnost povezana z višino plače, nihče nič ne da od sebe.  

Zato se pa tudi nič ne zgodi. Če hočeš nekaj doseči na trgu, se mu moraš prilagajati. To zahteva spremembe v organizaciji in sistematizaciji. Z vsako spremembo se zamenjajo procesi, nekateri izginejo, drugi se pojavijo in to je treba dopovedati ljudem.  

V plačah se izraža vrednostni sistem. Plače govorijo, kaj je pravo oziroma želeno vedenje.  

Čisto praktično, ali to pomeni, da delavec ne bi smel imeti vsak mesec enako plačo? 

Da. Tistih 120 tisoč povprek pomeni, da ni nobenega dialoga. Ni pogodbe, ni odnosa. Saj sem rekla, bistvo sistematizacije je, da dosežeš temeljni dogovor z ljudmi: za to delo te bom toliko in toliko plačal. 120 tisoč pa samo pomeni, da nisi z ljudmi stopil v nikakršen odnos. In ko pridem svetovat v podjetje, od mene zahtevajo, naj vzpostavim odnos, ki ga oni niso vzpostavili. Namesto tega imamo fetiš stroja.  

Fetiš stroja − močne besede. 

Podjetniki se ne ukvarjajo z razumevanjem vsebin, ki so potrebne za doseganje rezultatov, temveč z investiranjem. Pri nas se ogromno investira v zgradbe, stroje in drugo. In ljudje mislijo, da je v tem rešitev. Ali veste, da je poslovni domet investiranja v sredstva za polovico krajši od dometa, ki ga prinese razvijanje procesov in sploh znanja?  

Pri nas so vsi »zainvestirani«. Pomanjkanje znanja in poudarka na znanju nadomeščajo povečini s tako imenovanimi univerzalnimi stroji. Danes gre trend v manjše stroje, s katerimi se oblikujejo tako imenovane celice. Univerzalni stroji pa so praviloma dragi in potem se jim vse podreja.  

Torej, imamo fetiš stroja in ne vidimo ljudi, ki ustvarjajo vsebine. Fetiš stroja pa imamo zato, ker je to najlažje. Ukvarjanje z ljudmi je veliko težje. Saj bo stroj vse opravil ... 

Torej naj bi se podjetniki intenzivno ukvarjali predvsem z ljudmi. 

V podjetjih do 100 zaposlenih lahko s primerno organiziranostjo ohranimo dokaj oseben odnos. Tak odnos pa že zahteva zbiranje informacij in podatkov o tem, kaj se dogaja v poslovnih procesih. Vsak malo večji podjetnik v tujini ima vzpostavljen kontroling. To ti prinese občutek za številke. Informatika v podjetju ti mora dati te številke – o tvojih procesih. Govorim torej o podatkih, ki jih potrebujemo za vodenje podjetja, pri nas pa zbiramo samo številke za Durs in Ajpes.  

Pri nas se informatika konča pri podatkih o prometu in številu naročil. Nobenih drugih podatkov nimamo. Pri svetovanju želim na primer analizirati določen proces časovno, in ni podatkov. Kako naj racionaliziraš, če si brez podatkov? 

Pri nas ogromno podjetij izdeluje računovodske programe in ti se ukvarjajo samo s prilagajanjem teh programov novim predpisom. Tako nam vsem skupaj za tisto, kjer bi bil računalnik zares koristen, zmanjka časa. In to, da ne vemo, kaj bi z računalniki, se kaže tudi v tem, da nimamo delovnih mest, ki predvidevajo ljudi, ki skrbijo za podatke – to so različni administratorji. Ko pri svetovanju začnem uvajati vse potrebne procese, se izkaže, da je potrebnih procesov tudi do 30 odstotkov več.    

In tako se, uporabil bi izraz, muči večina slovenskih podjetnikov? 

Podjetnik je prvih deset let samo tehnik in ga ne zanima racionalizacija. Prvih deset let je pač obseden s tem, da mu proizvodnja predvsem teče. Po desetih letih pa hoče podjetnik tudi zaslužiti; tedaj pa ugotovi, da so stroški že previsoki. Vsi gredo skozi to spoznanje. Stroški pa so previsoki, ko nisi organiziran, ko plačuješ nedelo ali slabo opravljeno delo. Zato sem prej govorila tisto o odnosih in o potrebi po sistematizaciji in kontroli in motivaciji. Prihranil boš samo takrat, ko boš plačeval delo, narejeno.  

Podjetnik torej vozi deset let s plašnicami, potem pa vidi, da krvavi, in takrat se mora lotiti procesov.  

Sam? Mu lahko kdo pomaga? 

Kam lahko gre? Na PIC, na zbornico, k svetovalcem, od katerih jih veliko nima resničnega znanja? K njim ne. Tako ostane sam in mu teče iz vseh por. Dobri svetovalci so redki, v glavnem gre za starejše svetovalce z izkušnjami tako imenovanega industrijskega inženirstva.  

Pa sva spet pri družbi, v kateri je vse drugače, kot bi moralo biti. Naj znova omenim pomen besed. Govorim o grozdih. Pri nas so grozdi nabavne verige. Toda nabavne verige niso pravi grozd, grozd temelji na notranji tekmi, nabavna veriga pa nima notranjega gibala in zato v njej ni vira rasti.  

Zgodba o italijanskem grozdu keramičarjev okoli Sassuola vse pove, o grozdih in o znanju in o svetovalcih. Ta grozd temelji na glini, do katere imajo dostop na svojih parcelah preprosti ljudje. In ti preprosti ljudje med seboj tekmujejo. Vendar kako? Vsaka glina je primerna za nekaj drugega – ena za krožnike, druga za ploščice za na steno in tako naprej. Lastniki teh parcel, preprosti izdelovalci keramike, si lahko pomagajo z espertnimi centri, ki jih podpira tudi država, v katerih jim določijo, kakšne dodatke morajo vmešati v glino, da bo mešanica najboljša. V tem je tisto pomembno sporočilo: da lahko podjetnik uspešno deluje, mora dobiti pomoč ekspertnega znanja. Pri nas pa podjetniki, ki gredo na Gospodarsko zbornico, ne dobijo ekspertnega znanja. Govorila sem z nekim podjetnikom, ki mi je razložil, da mu GZS ne more pomagati, saj sam ne more zaupati človeku, ki ni uspešen gospodarstvenik, ki ne ve. In kaj naj si podjetnik misli o nekem PIC-u, v katerem ne vedo nič. Država pa da v Italiji lastniku parcele, ki v vreči prinese vzorec svoje gline, na voljo eksperta.  

Vzemimo vinarje v dolini Napa v Kaliforniji. Ne Francozi, ti ustvarjajo nove vinograde po svetu in osvajajo svetovne trge. Take stvari delajo največje glave. Kdo iz PIC-ev ali gospodarske zbornice lahko počne takšne stvari? To, kar je, je podcenjevanje vseh nas.  

In prav pri grozdih je škoda, da je vse tako površno. Kajti globoko verujem, da je rešitev za Slovenijo v grozdih. Temu bi dodala še sporočilo knjige »Lexus in oljka« Thomasa Friedmana, ki govori o tem, kako lahko danes še tako mala enota prek interneta deluje po vsem svetu. Torej: rešili nas bodo resnični grozdi in internetna komunikacija, s katero bodo grozdi stopili v svet.