Vsi za podjetje, ker je podjetje za vse

»V poslu ljudi vedno najprej usmerjajo zelo osebni, lahko rečemo že kar egoistični interesi. S tem načeloma ni nič narobe, živimo pač v kapitalizmu, je pa naivno, če si pred tem zatiskamo oči. Zato je treba v primeru večlastniških podjetij pravočasno določiti relacije med solastniki in jasno razmejiti lastniško in vodstveno funkcijo,« uvodoma opozori družinski terapevt Izidor Gašperlin s 15-letnimi vodstvenimi izkušnjami v gospodarstvu in izvajalec delavnic s področja odnosov v podjetjih. »Osebno ne verjamem v skupno ali celo kolektivno vodenje podjetja. V vsakem trenutku se mora vedeti, kdo je na vrhu piramide odgovornosti. Če že, potem se zdi možno in učinkovito, da se delovanje podjetja povsem razdeli po vertikali, tako da je odgovornost med solastniki sicer deljena, a še vedno popolna za del sistema.«

Končna odločitev mora biti enotna

Da so razdelitev pristojnosti med solastniki oziroma vodstvom podjetja, usklajen načrt delovanja in njegova izvedba ključnega pomena za uspešno delovanje večlastniških družb, meni tudi Matic Kadliček, kadrovski psiholog v podjetju Trgotur in predsednik Sekcije za psihologijo dela in organizacije v Društvu psihologov Slovenije (DPS). »Vodstvo pač ni zgolj vsota več vodij. V idealnem primeru vsak izmed solastnikov dopušča odprto izražanje mnenj in pogledov, zlasti v začetnih fazah, ko se izhodišča šele oblikujejo. Po jasni opredelitvi različnih rešitev mora solastnik znati sprejeti odločitev ter jo argumentirati oziroma jo predati, če je v določenem primeru za to bolj kompetenten nekdo drug. Po sprejetju pa je v vsakem primeru nujno, da za odločitvijo kljub morebitnim nesoglasjem, enotno stojijo vsi. Tudi zaposleni, po tem, ko so jim novosti ustrezno predstavljene.« V nasprotnem primeru lahko ima vlečenje v različne smeri, izvajanje stvari »po moje« in za vsako ceno, usodne posledice za podjetje. »Neskladja in bitke za premoč med solastniki se v najblažjem primeru kažejo v obliki upočasnjenega razvoja in delovanja, v resnejših pa tudi v obliki izvedbene blokade, nejasne vizije oziroma identitetne zmede, miselne togosti, nezmožnosti pravočasnega odzivanja na tržne razmere in krhanja odnosov - ne le v vodstvenih krogih, temveč v celotnem podjetju.« A po drugi strani Kadliček še poudari, da je za podjetje celo zdravo in zaželeno, da je vsaj na začetku med solastniki prisotna določena mera neskladnosti. Možno je namreč, da bi se brez tako imenovanih »hudičevih advokatov«, ki delajo težave oziroma prinašajo nove perspektive v pogovor, »podjetje preveč utirilo v določeno smer, hkrati pa spregledalo morebitna tveganja in pomembne alternative«.

Skupno vodenje zgolj navidezno