Vprašanja, na katera si mora odgovoriti vsak podjetnik

Ali lahko uresničim cilje?

Zakaj tako velikemu številu podjetnikov, ki so pravkar postali ponosni direktorji čisto svojega podjetja, poide sapa, še preden so sploh dobro vdihnili, in drugim spodleti takoj za tem, ko so za krmilom svoje podjetniške vesoljske ladje, že zadeli prvo zvezdo?

Podjetje, ki že šest let prodaja parfume, je sicer privabilo lojalne kupce, vendar ni preseglo 500.000 dolarjev v prodaji, navkljub visokim maržam ni moglo pokriti vseh stroškov ter ustanovitelju in njegovim družinskim članom ne zagotavlja ustreznega zaslužka. Dodatna rast bi zahtevala velikansko naložbo, toda vlagateljev in potencialnih kupcev majhna podjetja s šibkim dobičkom ne zanimajo, tako da družina ohranitve in razvoja podjetja več ne zmore zagotoviti.

Neko drugo mlado podjetje, dobičkonosno in hitro rastoče, uvaža novotarije iz Daljnega Vzhoda in jih prodaja velikim ameriškim trgovinskim verigam. Ustanovitelj podjetja se lahko pohvali s čistim dobičkom v višini nekaj milijonov dolarjev, predlagan je bil celo za dobitnika nagrade podjetnik leta. Vendar, spektakularna rast podjetja je lastnika prisilila, da večino svojih dobičkov naloži v financiranje rastočih zalog in pokrivanje zapadlih terjatev. Nenadni uspeh podjetja je spodbudil tekmece in kupce, ki bi raje neposredno sodelovali z azijskimi dobavitelji. Če podjetje ne zavrti krmila v novo smer, bo potopljeno že naslednji hip.

Tako kot večina podjetnikov se naš prodajalec parfumov in uvoznik azijskih novotarij srečujeta s kopico nasprotujočih si nasvetov: razširi paleto proizvodov, drži se svojega modela, povečaj kapital s prodajo deleža, ne tvegaj izgube nadzora, samo zato, ker ti gre slabo! DELEGIRAJ! Bodi prepričljiv! Najemi profesionalnega managerja! Ukrepaj odločno! Preverjaj FIKSNE stroške!

Zakaj nasprotujoči si nasveti? Zato, ker je paleta možnosti - in problemov - s katerimi se srečujejo novi podjetniki, široka. Manager podjetja v zreli dobi se bo morda vprašal: S kakšnim poslom se ukvarjamo? ali Kako naj izkoristimo naše ključne prednosti? Podjetnik se mora nenehno spraševati, s kakšni poslom se želi ukvarjati, in katere zmogljivosti bi rad razvijal. Organizacijske šibkosti in hibe, s katerimi se mora vsak dan srečevati novi podjetnik, bi managerja podjetja v zreli dobi pripeljale do paničnega obupa. Mnogi mladi podjetniki pa se hkrati ubadajo z nejasno opredeljeno strategijo, šibko konkurenčno prednostjo, nesposobnimi zaposlenimi, nezadostnim nadzorom in nejasnimi nadzornimi mehanizmi.

Podjetnik se lahko hkrati loti samo ene ali dveh poslovnih priložnosti oziroma težav. Tako kot se morajo starši bolj osredotočiti na otrokove motorične sposobnosti kot na socialne, se mora podjetnik naučiti razlikovati med kritičnimi problemi in običajnimi poslovnimi bolečinami.

Podjetnik ne more pričakovati takšne vrste vodstva, ki ga lahko staršem ponudi dobra knjiga o vzgoji. Človeška bitja gredo skozi razvojna obdobja v skladu z bolj ali manj vnaprej postavljenim redom, podjetja ne sledijo takšni razvojni poti. Računalniška podjetja Microsoft, Lotus, WordPerfect in Intuit se ne razvijajo po istih krivuljah. Vsako od teh podjetij je imelo drugačno razvojno strategijo, organizacijsko strukturo in evolucijsko pot ustanovitelja podjetja.

Pot, ki jo je ubral en podjetnik, je za nekoga drugega povsem neprimerna. Podjetnik mora sprejeti osupljivo število odločitev, in vsaka mora biti dobra. Podjetniško ogrodje, ki vam ga skušam posredovati na tem mestu, in pravila, ki mu sledijo, lahko pomagajo podjetniku, da bo znal pravilno ovrednotiti svoj položaj, opredeliti prioritete in se racionalno odločati o prihodnosti. Moje ugotovitve izvirajo iz opazovanja nekaj stotin na novo ustanovljenih podjetij v osmih letih; ne predpisujejo odgovorov, temveč pomagajo podjetnikom, da si postavijo prava vprašanja, opredelijo, kaj je za njih pomembno in ovrednotijo rešitve. Uporabne so tako za tiskarja, ki ima majhno trgovinico, kot tudi za močnejše podjetje, ki se ukvarja s prodajo prek katalogov in teži za stomilijonskimi (dolarskimi) posli; deluje na skoraj vsaki razvojni točki podjetja. Podjetniki bi si morali večkrat zastaviti vprašanja, ki jih predstavljam, ne le takrat, ko se pojavijo težave.

Podjetniški vodnik sestavlja zaporedje treh korakov: prvi razjasni podjetnikove tekoče cilje, drugi ovrednoti strategije za njihovo uresničenje, tretji korak pa pomaga oceniti zmožnosti za izvedbo strategije. Hierarhija vprašanj podjetnika prisili, da se najprej spopade s temeljnimi, globalnimi vprašanji, preden se začne ukvarjati z izboljšavami in podrobnostmi. (Glej okvir Podjetnikov vodnik po najpomembnejših problemih) Ta pristop ne predvideva, da se bodo vsa podjetja oziroma vsi podjetniki razvijali po enaki poti in ne predpisuje enotne metodologije po vzorcu »ena številka za vse velikosti«.

Jasni cilji: Kaj želim doseči?

Podjetnikovi osebni in poslovni cilji so neločljivo povezani. Medtem ko manager v delniški družbi vliva zaupanje, da bo maksimiral vrednost delnic, podjetniki želijo s poslovanjem tudi uresničiti svoje osebne cilje, in zato, če je potrebno, poiščejo tudi vlagatelje, ki imajo podobne cilje.

Preden si podjetnik postavi poslovne cilje, mora najprej razčistiti, katerim osebnim ciljem želi slediti, in ves čas preverjati, ali se niso ti cilji morda spremenili.
Mnogi podjetniki pravijo, da želijo s poslom doseči neodvisnost in nadzorovati svojo usodo, vendar so ti cilji preveč neopredeljeni. Če se lahko podjetnik ustavi in premisli, lahko svoje cilje vendarle opredeli bolj natančno.
Izkaže se, da nekateri podjetniki želijo izraziti svoj umetniški talent, drugi želijo preizkusiti nove tehnologije, morda spremeniti življenjski slog ali pa doseči nesmrtnost z graditvijo ustanove, ki izraža njihove vrednote. Finančno gledano želijo nekateri podjetniki hitro doseči dobiček, drugim se zdi pomembno, da si zagotovijo zadovoljive denarne prilive, tretji skušajo priti do kapitalnih dobičkov s prodajo podjetja. Podjetniki, ki želijo ustvariti podjetje, ki bo živelo še naprej, ne posvečajo velike pozornosti osebnim zaslužkom; zavrnejo lahko predlog za odkup podjetja ali pa, na drugi strani, poceni prodajo delnice zaposlenim, da zagotovijo njihovo zvestobo organizaciji.

Samo če podjetniki znajo povedati, kaj pričakujejo od podjetja na osebni ravni, je smiselno, da si odgovorijo na naslednja tri vprašanja:

Kakšno podjetje želim zgraditi? Podjetniki, ki jih zanima hitri dobiček, ne razmišljajo o dolgoročnosti. Tisti, ki se lotijo posla samo zato, da si zagotovijo določen življenjski slog, ne potrebujejo podjetja, ki bo živelo tudi brez njih. Toda dolgo življenje podjetja je zelo pomembno za lastnike, ki upajo na prodajo podjetja. Trajnostni obstoj podjetja pa je še pomembnejši za podjetnike, ki želijo zgraditi podjetje, ki se bo redno obnavljalo z novimi tehnološkimi cikli, novimi zaposlenimi in novimi kupci.

Osebni cilji določajo tudi velikost podjetja. Podjetje, ki je tu samo zato, da podjetniku zagotavlja življenjski slog, lahko ostane majhno. Veliko podjetje lastniku najbrž ne bo omogočalo lagodnega življenja in osebnega nadzora. Nasprotno mora podjetnik, ki zasleduje kapitalske dobičke, zgraditi dovolj veliko organizacijo, da ta ne bo odvisna od njegovega dnevnega vmešavanja v poslovanje.

Na kakšna tveganja in žrtve moram biti pripravljen? Graditev trajno obstojnega podjetja, torej podjetja, katerega poglavitni adut niso ustanoviteljevo znanje, osebni stiki in napor, zahteva sprejemanje tveganih dolgoročnih stav. Drugače kot pri, na primer, individualni svetovalni dejavnosti, pri kateri gotovina priteka od začetka, mora v daljši obstoj usmerjeno podjetje, kakršna so na primer podjetja, ki na trgu nastopajo z blagovno znamko, neprestano vlagati finančna sredstva, da si zagotovijo trajne konkurenčne prednosti. Na primer, podjetnik, ki želi ustvariti blagovno znamko, mora veliko oglaševati. Visoki oglaševalski proračuni zahtevajo povratne naložbe dobička, sprejem novih družbenikov, osebno jamstvo za najem posojil. Da bi ustvarili dovolj široko zaledje v svoji organizaciji, so podjetniki prisiljeni med drugim zaupati neizkušenim zaposlenim, da sprejemajo temeljne odločitve. Ob vsem tem pa morda pretečejo leta brez materialne nagrade - če to sploh kdajkoli dočakajo. Tvegano poslovanje je zelo stresno, kot priznava eden od podjetnikov: »Ko začneš, enostavno delaš, kot veleva Nikeov slogan za športno opremo (Just do it!). Takrat si naiven, ker še nisi naredil nobene napake; potem se naučiš, koliko stvari gre lahko narobe; vendar je tvoje podjetje zdaj že nekaj vredno in se zavedaš, da lahko veliko izgubiš.«

Vendar tudi malim podjetnikom, ki delajo samo zase, ni prizaneseno. Mali podjetnik težko zaposli dobre sodelavce, ker se nadarjeni kadri izogibajo podjetij, ki ne zagotavljajo razširjenega lastništva in nimajo možnosti za napredovanje. Ustanovitelj dolge ure ostaja sam s svojim poslom. Če zboli ali »pregori«, mu grozijo finančne težave. »Vedno hitim, hitim, hitim,« tarna eden takšnih podjetnikov. »Delam 14 ur na dan in ne morem se spomniti, kdaj sem zadnjič imel počitnice. Rad bi prodal podjetje, vendar posla brez resne podlage in zaposlenih, ne bo nihče kupil.«

Katera tveganja in žrtve lahko sprejmem? Podjetnik mora uskladiti svoje želje in pripravljenost na tveganje. Joseph Alsop, soustanovitelj in predsednik korporacije Progress Software, je leta 1981 registriral podjetje - takrat je imel nekaj let več kot trideset let, ženo in tri otroke. Družina je bila zanj prevelika odgovornost, da bi tvegal in zgradil organizacijo vredno več milijard dolarjev, kot je Microsoft, zato so se s partnerji odločili, da se podajo le v nekaj več kot na primer manjše svetovalne ali storitveno podjetje. Izbrali so tržno nišo, ki je bila dovolj velika za dostojno poslovanje, vendar ne tako velika, da bi privabljala gigante v panogi. Dve leti si niso izplačevali plač, v podjetje so vložili svoje osebne prihranke. V desetih letih je podjetje Progress zraslo v delniško družbo, vredno 200 milijonov dolarjev.

Postavljanje strategije: Kako uresničim cilje?

Večina podjetnikov začne poslovati, ker jih spodbudi kakšna kratkoročna priložnost. Uspešni podjetnik se kmalu zave pomembnosti strateške orientacije za razliko od taktične ravni in začne graditi ustrezno poslovno infrastrukturo na dolgi rok.

Za mlado podjetje je formuliranje trdne strategije pomembnejše od vprašanj zaposlovanja, oblikovanja sistemov nadzora in sistemov poročanja ali določanja ustanoviteljeve vloge. Podjetje, ki ima dobro strategijo, lahko prenese nered in šibko vodenje, medtem ko izdelani nadzorni sistem in izpiljena organizacija ne moreta nadomestiti slabo premišljene strategije. Podjetniki si morajo občasno glede svoje strategije zastaviti naslednja štiri vprašanja:

1. Ali je moja strategija ustrezno opredeljena? Najpomembnejša je jasna usmeritev. Celo podjetniki posamezniki veliko pridobijo z jasno strategijo. Borzni posredniki na primer, ki se specializirajo za določena področja, so pri sklepanju poslov uspešnejši kot kolegi, ki pokrivajo vse. Prav tako lahko neodvisen svetovalec zaračunava višje provizije, ker slovi za strokovnjaka na določenem področju.

Podjetnik, ki bi rad zgradil podjetje, ki bo obstalo, mora formulirati pogumno in bolj jasno izraženo strategijo.
Strategija je medij, ki poveže idejo z dolgoročno usmeritvijo glede zadovoljevanja določenih potreb na trgu, geografskega pokritja, tehnoloških zmožnosti in drugih strateških opredelitev. Da bi lahko privabili ljudi in sredstva, mora strategija utelešati podjetnikovo vizijo - kam podjetje gre, in ne govoriti o tem, kje je podjetje danes. Strategija mora postaviti tudi okvir za sprejemanje odločitev, ki bodo podjetje vodila k cilju.

Poglejmo primer Sun Microsystems: ustanovitelji so se odločili, da se ne bodo držali strategije niše, ki je značilna za nova podjetja v Silicijevi dolini, temveč bodo z razvojem splošne delovne postaje konkurirali vodilnima podjetjema IBM in Digital. Vinod Khosla, soustanovitelj in bivši predsednik družbe, takole opredeljuje takratno odločitev: »Ne bomo razvijali aplikativne programske podpore - gremo v razvoj svojih izdelkov.« Takšna strategija je narekovala odločitev o oblikovanju lastne prodajne mreže in zagotavljanje delovne podpore. »Na Luno ali polom, je bil naš moto,« pravi Khosla. Jasna vizija ustanoviteljev je privabila sovlagatelje in zagotovila Sunu izjemno prepoznavnost v panogi.

Strategija mora biti kratka in jasna, da jo lahko razumejo ključni udeleženci, kot so zaposleni, vlagateji in kupci. Strategija tudi izključuje dejavnosti in naložb, ki bi lahko - čeprav se na zunaj zdijo privlačne - izčrpala različne vire podjetja. Strategija, ki podjetju ne postavlja nobenih omejitev, sploh ni strategija. Podjetje, ki zelo ohlapno trdi, da dela na področju prostega časa in zabave, lahko izdeluje šotore in hkrati snema filme. Veliko boljša definicija strategije je: podjetje se ukvarja z zahtevno opremo za bivanje na prostem.

2. Ali strategija omogoča zadovoljive dobičke in rast? Ko podjetniki oblikujejo jasne strategije, morajo ugotoviti, ali bodo podjetja, ki bodo zasledovala te strategije, dobičkonosna in ali bodo lahko zrasla do primerne velikosti.
Če dejavnost ne prinaša dovolj denarja, si morajo podjetniki zastaviti težka vprašanja: iz česa izvira naša konkurenčna prednost - če jo sploh imamo? Ali kupcem res ponujamo boljši izdelek kot konkurenca? Ali s ceno, ki jo zaračunavamo, lahko pokrijemo dodatne stroške, oziroma ali lahko postavimo takšne cene, da bomo pokrili tudi sorazmerni del stalnih stroškov? V kakšnem razmerju je višina naših stroškov do stroškov konkurenčnih podjetij? Ali je trg dovolj velik? Ali z majhno proizvodnjo lahko dosežemo dobiček?

Niti trdo delo ne more mucka preobraziti v leva. Ko se podjetje sooči s težavami, se morajo podjetniki spopasti z osnovnimi finančnimi podatki. Veliko podjetnikov vidi poslovno priložnost v storitvah za vsakdanje potrebe, kot je na primer pralnica ali davčno svetovanje, kjer je mogoče uspeti zgolj s trdim delom. Takšnemu podjetniku se ni treba ubadati z velikimi tekmeci, veliki kapitalskimi vložki ali z razvijanjem nove tehnologije. Toda takšni podjetniki se spopadajo z mnogimi drugimi, ki so tudi odločeni garati.
Majhno podjetje tudi težko zagotovi dovolj velik obseg poslovanja in ustrezno infrastrukturo, medtem ko je zaposlene, ki imajo enaka znanja kot ustanovitelj, težko prepričati, da bi ostali v podjetju. Ustanovitelji takšnih podjetij tudi nikoli ne dosežejo življenjskega sloga, ki si ga želijo, tudi če so zelo nadarjeni. Podjetniki, ki svojih sposobnosti zaradi narave posla ne morejo izkoristiti na trgu, imajo (denarja) samo za sproti.

Podjetnik, ki ne dosega pričakovane rasti, mora resno ukrepati. Zamenjati mora panogo ali pa na inovativen način ustvariti ekonomijo obsega v svoji stari dejavnosti. Rebecca Matthias, denimo, je leta 1982 ustanovila Mothers Work, da bi prodajala nosečniška oblačila zaposlenim ženskam po pošti. Prodajo po pošti je sicer lahko začeti, vendar je ponudba tako rekoč neizmerna, zato je odziv običajno nizek, kar pomeni nizke dobičke. Tega dejstva se je Rebecca zavedla po treh letih, zato je leta 1985 najela posojilo v vrednosti 150.000 dolarjev in odprla svojo prvo prodajalno. Leta 1994 je imela že verigo 175 trgovin in obračala 59 milijonov dolarjev prihodka.

Alternativa radikalnim posegom je vztrajanje v poslu z upanjem na veliko naročilo ali norca, ki bi kupil podjetje. Obe možnosti sta običajno jalovi - najbolje je oditi.

3. Ali strategija omogoča trajni obstoj podjetja? Naslednje vprašanje, s katerim se spopadejo podjetniki, je, ali je zastavljena strategija primerna za daljše obdobje. Podjetnik lahko sledi valovom, na primer, tehnoloških sprememb ali morda spremembam v predpisih ali drugačnim spremembam - gre torej za spremembe, ki ne izvirajo iz podjetja. V takih primerih običajno ponudba ne dohiteva povpraševanja. Podjetniki v takšnem primeru na začetku uspevajo, ker je trend na njihovi strani in te vrste podjetniki ne tekmujejo drug z drugim, temveč s tistimi, ki jih je val že prekril. Kaj se bo zgodilo, ko bo pljusknil naslednji val? Jezdeci valov morajo upoštevati nasičenost trga, veliko konkurenco in naslednji val. Če želijo nadaljevati poslovanje, se morajo odločiti za drugačen, trajnejši pristop k poslovanju, ki ne bo omejen s trenutno modo.

Druga možnost je, da lastniki prodajo podjetje, ko to še dosega dobičke, kljub slabšim obetom za prihodnost. Edward Rosen je leta 1972 soustanovil podjetje Vydec, ki je razvilo enega prvih samostojnih urejevalnikov besedila v obliki samostojne naprave. V šestih letih je podjetje doseglo 90 milijonov dolarjev prihodka in zaposlilo skoraj 1000 delavcev v Ameriki in Evropi. Vendar so Rosen in njegovi partnerji kmalu uvideli, da so njihovemu poslu dnevi šteti. Zadovoljni so sprejeli ponudbo podjetja Exxon, ki je želelo kupiti podjetje za več kot 100 milijonov dolarjev.

Takšno modro premišljevanje o prihodnjih dogodkih je žal izjema. Podjetniki, ki se znajdejo v hitro rastoči dejavnosti, ne premišljujejo, kako bi zapustili posel. Kratkotrajni uspeh jih tako zelo opogumi, da dobiček vlagajo v posel tako dolgo, dokler ni vse, kar ostane, le še spomin na lepe čase.

Podjetniki, ki niso samo jezdeci na valovih, temveč jih tudi povzročajo, se srečujejo z drugačnimi izzivi, če želijo narediti trajno obstojno podjetje. Morajo izhajati iz prednosti, ki jo prinese novost, da bi z njo ustvarili še dodatne prednosti. Dejstvo je, da nova podjetja ponavadi nimajo sredstev, da bi uvedla inovacije na vseh frontah. Na primer, koliko novih podjetij lahko zbere sredstva, da se pojavi hkrati z inovacijo na proizvodnem področju, ki zahteva novo tehnologijo in nove proizvodne procese in še hkrati nov distribucijski kanal.
Podjetnikom praviloma primanjkuje denarja, zato se najprej osredotočijo z inovacijami samo na del procesov, za ostale dejavnosti pa se oprejo na standardne rešitve. Michael Dell, ustanovitelj Dell Computer, je stavil na nizko ceno. Tako je je v svoji študentski sobi sestavljal računalnike iz standardnih komponent, prodajal pa je po pošti - brez kakršnekoli resne prodajne podpore.

Strategija, ki te popelje na hrib, ni vedno dovolj dobra, da hrib ostane tvoj. Podjetniški proces, ki temelji na eni ali dveh prednostih, postane neuporaben, ko ga tekmeci začno posnemati. Posnemovalci lahko na primer dokaj enostavno prekopirajo inovativni izdelek, težko pa je posnemati celotni sistem, ki obsega množico izrazitih in medsebojno komplementarnih značilnosti. Uspešnega podjetja, ki ima več zanimivih izdelkov, dobro organizirano proizvodnjo in logistiko, utečeno sodelovanje z distributerji, kulturo ponakupnega servisiranja strank in ustvarjalne zamisli, ni lahko posnemati.

Podjetniki, ki gradijo franšizno zanimive izdelke, morajo premisliti o svojih konkurenčnih prednostih. Primer: izdelek softverske firme Intuit, Quicken, je bil privlačnejši in enostavnejši za uporabo kot finančni programi tekmecev, vendar je Intuit ugotovil, da znajo tudi tekmeci narediti uporabne izdelke - to je pomenilo, da jim trajen uspeh lahko zagotovi edino krepitev drugih prednosti. Intuit je svoj položaj pri distributerjih utrdil tako, da jim je ponudil družino izdelkov za majhna podjetja, med drugim program za računovodstvo QuickBooks. V panogo, pri kateri so menili, da so klici strank samo »prekinjanje svetega opravila - programiranja«, so vpeljali izpiljene marketinške prijeme - tako pravi ustanovitelj in predsednik podjetja Scott Cook. Vpeljali so odličen proces za razvoj novih programov, ki je temeljil na multifunkcionalnih skupinah, ki so kupcem zagotavljale tudi marketinško in tehnično podporo. Tehnično podporo pa je Intuit podjetjem zagotavljal zastonj, kar je tudi veliko stalo.

4. Ali so moji podjetniški cilji preskromni ali morda preveč agresivni? Potem ko je definiral oziroma redefiniral bistvo svojega poslovanja in preveril njegov potencial, mora podjetnik preveriti, ali so načrti za rast podjetja ustrezni. Različna podjetja rastejo po različnih stopnjah. Za mlado podjetje je, prav tako kot za začetnika kolesarja, pomembno, kakšen tempo rasti oziroma napredovanja si postavi. Če voziš prehitro ali prepočasi, je lahko usodno. Optimalna rast je odvisna od množice medsebojno odvisnih dejavnikov. (Primerjaj okvir »Kako poiskati pravo hitrost za rast«)

Izvajanje strategije: Ali lahko uresničim cilje?

Tretje vprašanje, ki si ga mora podjetnik postaviti, je morda najtežja preizkušnja samega sebe. Gre za vprašanje: Ali bom lahko strategijo uresničil? Velike ideje še ne zagotavljajo velikih dosežkov. Mnoga mlada podjetja propadejo, ker podjetnik ne more uresničiti strategije: podjetje lahko ostane brez denarja, morda sploh ni sposobno zagotoviti prodaje ali izpolniti naročil. Podjetnik mora pozorno moramo spremljati tri področja: sredstva, organizacija in osebni prispevek - in trezno oceniti zmogljivosti na teh področjih.

Ali imam prave ljudi in sredstva? Prva ovira na poti k uspehu je pomanjkanje nadarjenih sodelavcev. V začetni fazi podjetje ni sposobno privabiti vrhunskih ljudi, zato je ustanovitelj prisiljen večino dela opraviti sam oziroma z ljudmi, ki jih lahko dobi. Pozneje mora podjetnik svojo ambicioznost podpreti z novimi talenti, če želi hitro rasti. Podjetniki, ki mislijo, da bi nekvalificirane in neizkušene zaposlene lahko spreobrnili v zvezde, pogosto pridejo do sklepa, da to ni mogoče. Dejstvo je, da že krajši uspešni obstoj podjetja pritegne bistveno bolj nadarjene ljudi.

Pri odločitvi o zagotavljanju najboljše delovne sile, se mora podjetnik vprašati: Ali naj zaposlim ljudi za določene funkcije ali naj odprem nova delovna mesta za obetavne kandidate? Ali bodo novi sodelavci vodili ali nadomestili stare? Koliko zamenjav je potrebnih? Ali naj bo proces zamenjave hiter ali postopen? Ali naj se o zamenjavah odločam na podlagi svojih poslovnih zaznav ali naj odločitev prepustim kadrovskim strokovnjakom?

Toda za uspešen začetek niso dovolj le zaposleni. Podjetnik si mora biti na jasnem glede kupcev in glede vira denarja.
Stranke, ki jih privabi na začetku poslovanja, morda sploh niso prave za dolgoročno poslovanje; denar, ki si ga je sposodil pri prijateljih, sorodnikih in krajevnih bankah, ne bo zadostoval za dolgoročno uspešno poslovanje - torej bo moral poiskati še druge vire, da bo lahko začel proizvodnjo in najel delavce.

Preživetje pa je povezano tudi s tem, da si podjetje nekatere vire, ki so bili na začetku zunanji, ponotranji. Mnogi začetniki poslujejo kot virtualna podjetja, kajti ni denarja, da bi proizvodnjo razvili v hiši ali zaposlili dovolj delavcev, poleg tega pa se jim zdi prožnost pomembna. Toda prožnost, ki temelji na pomanjkanju virov, je dvorezen meč. Tako kot lahko podjetje ustavi naročanje, lahko tudi dobavitelj ustavi dobavo. Podjetje, ki nima sredstev oziroma premoženja, s tem »obvešča« stranke in potencialne vlagatelje, da podjetnik razmišlja kratkoročno. Podjetje brez zaposlenih in nepremičnin oziroma drugih vrednosti je tudi težko prodati, saj se kupci lahko bojijo, da bo podjetje kar izginilo, ko ustanovitelj odide. Da bi postavil na noge trajno podjetje, mora podjetnik tudi razmisliti o vertikalnih integracijah in o zamenjavi dobaviteljev z zaposlenimi.

Kako močna je organizacija? Za izvedbo strategije je pomembna »trda« infrastruktura - organizacija in sistemi - in »mehka« infrastruktura - kultura in vedenjski vzorci (norme).

Trda infrastruktura je odvisna od podjetniških ciljev in strategije. (Glej okvir »Naložbe v organizacijsko infrastrukturo«) V podjetju, ki gradi geografsko zelo razpršeno dejavnost, ki si želi zagotoviti vodilen položaj na trgu in ki naj bi na koncu postalo delniška družba, morajo organizacijski strukturi posvetiti veliko več pozornosti kot kolegi, ki gradijo krajevno usmerjena - »varna« podjetja.

Hitrost rasti govori o tem, ali je podjetnik namenil dovolj ali premalo sredstev za strukturo in sisteme podjetja. Če rast zaostaja za pričakovanji, če so novi izdelki redki, je vzrok morda v prekomernem nadzoru in izpolnjevanju pravil, ki dušijo zaposlene. Če, nasprotno, podjetje hitro raste in žanje dobiček, je smotrn premislek, ali ima podjetje dovolj nadzornih mehanizmov. Podjetnik mora hkrati prenesti določene odgovornosti na nove zaposlene in vodilnim sodelavcem omogočiti vso operativno svobodo za kreativno delo, hkrati pa pozorno spremljati finančne kazalce.

Kultura podjetja tudi močno vpliva na možnost izvajanja strategije. Kultura določa osebnosti in temperament delavcev. Težko je pričakovati, da bo človeka, ki je po duši volk samotar, veselilo delati v skupini, ali da se bo plaha in vase zaprta oseba dobro vključila v živahno okolje. Kultura podjetja zapolni tiste vrzeli, ki jih napisana pravila ne morejo. Kultura tudi določa, koliko bodo posamezniki ali posamezni oddelki tekmovali med seboj in kako ravnajo s kupci. Bolj kot katerikoli drug dejavnik določa, ali se bo podjetje znalo soočiti s krizami in problemi rasti.

Drugače kot organizacijske strukture in sistemi, ki jih lahko podjetniki pogosto prekopirajo iz drugih podjetij, mora kultura nastati po meri. Agresiven pristop lahko preplaši umirjene kupce, ki bi se jim podjetje rado približalo. Kultura ki se ujema s strategijo podjetja, pa lahko prinese izjemen uspeh. Podjetje PSS, distributer medicinske opreme, je leta 1987 doseglo prihodek v višini 13 milijonov dolarjev, leta 1995 pa že skoraj 500 milijonov, svojo verigo je razširilo s 5 distributerjev, ki so pokrivali Florido, na 56 za celotno Ameriko; število zaposlenih je naraslo s 120 na 1800. Kot druga hitro rastoča podjetja, ima tudi PSS poostren finančni nadzor. Thomas Dickerson, eden od lastnikov, pravi, da bi PSS lahko bil samo eno od razmeroma uspešnih distributerskih podjetij, če ne bi bilo obsedeno z odličnostjo svojih storitev in zadovoljnimi strankami.

Če podjetnik ne definira organizacijske norme in namesto tega najema zaposlene samo zaradi njihovih tehničnih sposobnosti in izkušenj, je kultura podjetja, ki se tako rodi, bolj plod naključja. Kulturo potemtakem oblikuje prvi val sodelavcev, ki morda sploh ne ustrezajo ciljem ustanovitelja - ko je kultura enkrat vzpostavljena, jo je težko spremeniti.

Ali lahko igram svojo vlogo? Podjetnik, ki vodi majhno podjetje, in od ustanovitve do upokojitve izpolnjuje vse ključne naloge vse poslovno življenje, igra isto vlogo. Pri podjetjih, ki opravljajo osebne storitve, na primer, ustanovitelji pogosto delajo s strankami od začetka do upokojitve. Spremeniti porajajoče se podjetje v telo, ki bo znalo obstati samo, pa zahteva, da ustanovitelji prevzamejo nove vloge.

Ustanovitelji podjetja ne morejo zgraditi trajne organizacije samo s preprostim prepuščanjem. Preden si lahko podjetniki privoščijo, da lahko delajo manj, morajo najprej delati veliko več. Če poslovni model ne obljublja trajnega obstoja podjetja, je treba zgraditi novega. Da bi lahko zagotovili vire, ki jih zahteva ambiciozna strategija, morajo vplivati na zaznavo tistih, ki lahko dajo vire: potencialne stranke, zaposlene in vlagatelje. Da bi lahko ustvarili podjetje, ki lahko deluje brez njih, morajo podjetniki določiti strukturo in sisteme organizacije in oblikovati njeno kulturo in značaj.

Hkrati ko rišejo ambiciozni cilj v prihodnosti, se morajo podjetniki obnašati, kot da je podjetje tik pred tem, da potone; strogo morajo nadzirati stroške in izvedbo. Oni navdihujejo in učijo zaposlene, hkrati pa morajo opraviti neprijetno nalogo odpuščanja tistih, ki niso sposobni rasti s podjetjem. Bill Nussey, soustanovitelj softverske družbe Da Vinci Systems Corporation, pravi, da je bilo odpuščanje delavcev, tistih, »ki so se trudili in žrtvovali za podjetje«, najtežja naloga, ki jo je moral kdaj opraviti.

Samo nekaj uspešnih podjetnikov igra izključno vizonarsko vlogo. Sicer pa so to ljudje, ki so globoko predani »pravemu delu«, kot pravi Abraham Zaleznik, profesor družbe Konosuke Matsushita na Harvardski poslovni šoli. Marvin Bower, ustanovitelj McKinsey & Company je sodeloval v oblikovanju pogodb s partnerji in vodil študije za stranke tudi v obdobju, ko je vodil podjetje v fazi hitrega razvoja in osvajanja novih območij. Bill Gates, sloviti ustanovitelj in glavni izvršni direktor podjetja Microsoft, še vedno pregleduje kode, ki jih napišejo njegovi programerji.

Toda vloga ustanovitelja se mora spreminjati, če hoče podjetje rasti - Gates ne piše več programov. Michael Roberts, strokovnjak za podjetništvo, pravi, da podjetnik najprej sam opravlja delo, potem uči druge, nato določa cilje, nazadnje pa pa skrbi za »kontekst«, v katerem se dogaja delo.
Voditelj torej teži za tem, da bi dal okolici čim večji pečat. Namesto s prodajo se raje ukvarja z marketinško strategijo; ne nadzira opravil, raje načrtuje proračun; ne določa individualnih nagrad, raje nastavi motivacijske sheme; ne ukvarja se z nakupovanjem pisarniške opreme, raje se posveča nakupom podjetij; ne posveča se dobavi kupcu, temveč se ukvarja s smislom podjetja in organizacijskimi pravili.

Ko torej ocenjujejo svojo osebno vlogo, se morajo podjetniki vprašati, ali ves čas eksperimentirajo z novimi obveznostmi in deli. Ustanovitelji podjetij, ki preprosto porabijo več ur pri opravljanju istih nalog in ki ponavljajo svoje odločitve, čeprav posli naraščajo, na koncu začne zavirati razvoj podjetja. Podjetnik bi se moral ves čas spraševati, ali je v zadnjem času pridobil kakšno novo znanje. Podjetnik, ki je inženir, bi se lahko na primer naučil finančne analitike. Če ustanovitelji podjetja ne znajo pokazati novih znanj, so zaostali v razvoju.

Podjetniki se morajo zato tudi vprašati, ali se sploh hočejo spreminjati in učiti. Le ljudje, ki se veselijo novih izzivov in učenja - naj spet citiramo Billa Gatesa - lahko podjetje popeljejo od ustanovitve do dominantnega položaja na trgu. Drugi spet, kot na primer H. Wayne Huizenga iz podjetij Waste Management in Blockbuster Video, pa so srečnejši, če spravljajo na svet venomer nova podjetja. Podjetniki nosijo torej odgovornost do sebe in do drugih ljudeh, ki so odvisni od njih, da ugotovijo, kaj jih osebno navdihuje in frustrira.

Velika podjetja pogosto zrasejo iz majhnih, skromnih začetkov, ki zahtevajo veliko improvizacije. Ustanovitelji mnogih velikih podjetij so na začetku veliko poskušali in lahko bi rekli, da so se precej tudi učili na napakah. Toda čista improvizacija in - ali sreča - le redkokdaj prinese trajnejši uspeh. Hewlett-Packard bi bil še vedno lahko nepomemben proizvajalec opreme, če njegova ustanovitelja ne bi zavestno zasnovala ponudbe izdelkov, tehnologije, politiko odplačevanja posojil in postavila organizacijska pravila.

Podjetnik je kot dejaven posameznik nagnjen k hitrim odločitvam, zato pogosto spregleda pomen poglobljenega premisleka o svojih ciljih, strategiji in zmožnostih. Prej ali slej pa se mora odločiti, da zavestno analizira sebe in svoje podjetje. Trajen uspeh zahteva, da se podjetnik neprestano sprašuje, kam gre in katera pot ga bo pripeljala do uspeha.

Katera stopnja rasti je prava

Ugotoviti, katera je prava stopnja rasti za novo podjetje, je težka in kritična naloga. Da bi določili pravo hitrost rasti, morajo podjetniki med drugim upoštevati naslednje:

Ekonomija obsega, prodajno območje, mreža kupcev. Podjetje, ki lahko računa z velikimi prodajnimi številkami, oziroma velikim številom kupcev glede na svoje stroške, lahko tudi predvideva hitro rast. Ekonomija obsega prinaša velik dobiček, zato se rast financira sama. V panogah, kjer velikost omejuje število vitalnih tekmecev, lahko podjetje, ki si prvo zagotovi ugodno ekonomsko pozicijo, dobro uspe.

Sposobnost zadržati kupce. Hitro rast lahko predvidi tudi podjetje, ki mu uspe zadržati prve kupce, ker ti ne marajo sprememb, oziroma ker čutijo, da imajo z menjavo več stroškov kot koristi. Hitra rast trgovskega poslovanja zagotavlja, da podjetnik lahko osvoji neko ozemlje.

Rast tekmecev. Podjetnika lahko prisili k rasti tudi rast tekmecev. V panogi, kjer vodilno podjetje postavlja standarde (kot na primer pri operacijskem sistemu za PC-je), je hitra rast edini izhod za mlado podjetje, ki želi ostati v vrhu.

Omejenost virov. Mlado podjetje ne bo moglo rasti, če ne more zaposliti sposobnih sodelavcev, ali če vlagatelji in posojilodajalci nimajo zaupanja v program podjetja. Po drugi strani pa je za hitro rastoče podjetje vedno dovolj zanimanja, saj vsi želijo biti v družbi zmagovalcev.

Notranja finančna sposobnost. Če novo podjetje ni sposobno privabiti vlagateljev ali najeti ugodnih posojil, je rast podjetja odvisna od njegove notranje finančne sposobnosti. Podjetja, ki lahko poslujejo z visokimi maržami in lahko financirajo, dosegajo visoko rast. Podjetnik, ki dejavnost financira z lastnimi sredstvi, po znani formuli za trajni razvoj podjetja ne more povečati dobička po višji stopnji od stopnje dividend (dobiček od delnic).

Toleranca kupcev. Izdelki mladega, hitro rastočega podjetja, imajo lahko nekaj pomanjkljivosti. Kupci v segmentu visoke tehnologije, denimo, so vajeni napak, in imajo celo veselje, če se včasih pritožijo čez kakovost izdelkov; podjetja, ki pokrivajo ta segment kupcev, lahko hitro napredujejo. Na drugi strani pa morajo biti na zagotavljanje visoke kakovosti zelo pozorni proizvajalci luksuznih izdelkov in različnih nadzornih sistemov, ki si napak in malomarnosti ne smejo privoščiti.

Osebni temperament in cilji. Nekateri podjetniki si zelo prizadevajo za hitro rast, medtem ko se drugi počutijo nelagodno, ko se srečujejo s krizami in boji, ki so del podjetniškega življenja. Ena od omejitev za hitro rast je tudi osebni podjetnikov slog in njegova pripravljenost na stresno življenje.

Vlaganje v organizacijsko infrastrukturo

Le malo podjetnikov ima ob začetku delovanja izdelano strategijo in načrt, kako bodo prišli do organizacije, ki bo sposobna uresničiti to strategijo. Dejansko večine novih podjetij, ki nimajo formalnih sistemov nadzora, ustaljenih poti odločanja in jasno opredeljenih vlog za zaposlene, ne moremo niti imenovati organizacije. Ustanovitelji takšnih podjetij improvizirajo. Večino pomembnih funkcij opravljajo kar sami in se odločajo po trenutnem navdihu.

Neformalna zasnova in delovanje je sta utrezna, če podjetniki ne želijo postaviti na noge veliko, obstojno podjetje. Če si pa podjetniki zastavijo tak cilj, morajo začeti razvijati formalne sisteme in procese. Takšna organizacijska infrastruktura šele omogoča rast podjetja, toda hkrati zvišuje režijske stroške in upočasni odločanje. Koliko infrastrukture je dovolj in koliko je preveč? Da bi uskladili naložbe v infrastrukturo s potrebami strategije, ki jo uresničujejo, morajo podjetniki oceniti, koliko je njihova strategija odvisna od naslednjega:

Delegiranje odgovornosti oziroma delovnih nalog. Delovne naloge, ki jih je podjetnik najprej opravljal sam, bo z rastjo podjetja prenesel na zaposlene, kar pomeni, da mora razviti ustrezne mehanizme za spremljanje kakovosti dela sodelavcev, kakor tudi standardne postopke. Vendar je potrebno pri nadziranju sodelavcev določiti pravo mero - preveč napotkov, kako naj zaposleni opravljajo svoje delo, lahko zaduši njihovo iniciativnost. Če pa morajo delavci, ki so v stiku s strankami, ukrepati hitro in iznajdljivo, potem je bolje, če se podjetje osredotoči na merjenje uspeha, primerja rezultate z obveznostmi in skrbi za primerne nagrade.

Specializacija dela. V malem novem podjetju vsakdo počne po malem vse, toda z razvojem pride do tega, da mora vsak dobiti jasno vlogo, ki ga uvrsti v neko funkcijsko enoto. Po drugi strani pa je treba specializirane dejavnosti integrirati, kar je na primer vloga direktorja, ki usklajuje proizvodno in marketinško funkcijo, oziroma sistemov, ki merijo in nagrajujejo zaposlene za sodelovanje z drugimi oddelki. Pomanjkanje integrativnih mehanizmov je razlog, zakaj geografska širitev, vertikalna integracija, širjenje ponudbe in drugačne strategije, namenjene doseganju ekonomije obsega, pogosto propadejo.

Sredstva za rast. Podjetje, ki ima omejena finančna sredstva za rast, mora znati predvidevati in nadzorovati pritok sredstev v prihodnosti. Banke večinoma niso navdušene nad dajanjem posojil podjetjem s šibkimi nadzornimi sistemi in šibko organizacijsko strukturo.

Arhivski zapis. Če podjetnik želi nekoč podjetje prodati, mora začeti zgodaj. Potencialni kupci bodo hoteli videti arhiv finančnih in številnih drugih podatkov, ki bodo pokazali, kaj se je s podjetjem dogajalo skozi vsa leta - to bo zanje zagotovilo zdravega poslovanja.