Uvajanje profesionalne organiziranosti v podjetje

Zgodbo poznamo. Podjetnik ustanovi podjetje. Če gre vse po sreči, se posel širi. Zaposluje ljudi, značilno pa je, da je »opis del« pri zaposlenih izredno širok. Pri notranji organizaciji je veliko improviziranja. Ustanovitelj daje navodila osebno in neposredno. Z informacijami je seznanjen na kraju samem. V operativi se pojavljajo vsakdanje težave, ki so povezane s potekom poslovanja (nabava, prodaja, skladišče …).   

Faza rasti: podjetnik postane zavora

Nadaljevanje članka je vidno samo naročnikom.

Če se rast nadaljuje, se odpirajo možnosti za resnejše krize. Vzroki zanje so lahko različni: podjetnik stavi vse na en posel, ki propade, lahko primanjkuje virov ali pa je  vodstveno znanje lastnika pomanjkljivo. Pojavijo se nove naloge, ki postanejo za podjetnika, ki je po navadi tehnično usmerjen in brez formalnih znanj vodenja, prezahtevne.  

Z vsakim dodatnim izdelkom, novo skupino kupcev in novim področjem prodaje se namreč veča kompleksnost vodstvene naloge. Vzpostaviti in uskladiti je treba odnos med nastajajočimi oddelki v podjetju. Lastnik pa je preobremenjen z vsakdanjimi operativnimi vprašanji, kajti dela je vse več. Vse manj ve, kaj se konkretno dogaja na trgu, in izgublja pregled nad stanjem. Število nujnih odločitev narašča, obenem pa ima vsaka posamezna odločitev daljnosežne posledice. Podjetnik, ki je bil prej vodilna sila za uspeh in razvoj svojega podjetja, postane zdaj največja zavora za nadaljnjo rast. 

Čas je za prenovo procesov 

Zdaj je trenutek za uvajanje sistemov. Lastnik se mora umakniti iz operative in »spontanega« vodenja (čeprav se pri tem počuti, kot da oddaja svojega »otroka«), in dopustiti uvajanje formalnih sistemov vodenja, ki temelji na vodenju s številkami.  

V tej točki je dobro, da v podjetje vstopijo svetovalci s svojimi izkušnjami in pomagamo lastniku pri izhodu iz krize.

Začne se mukotrpno delo optimiziranja procesov na različnih področjih v podjetju. Čeprav se podjetnik naenkrat počuti odveč, še zdaleč ni tako. Odigrati mora morda najpomembnejšo vlogo v svoji karieri: podpreti mora prenovo procesov in tako pomagati svojim zaposlenim, da premostijo odpor do sprememb. Že med uvajanjem ali ko so procesi uvedeni, lastnik navadno zaposli profesionalnega menedžerja, sam pa se umakne v zasebnost ali drugo dejavnost ali pa postane zelo dejaven pri strateškem načrtovanju podjetja.   

Primer iz domače prakse 

Pred časom sem sodelovala v svetovalski skupini, ko smo prevzeli primer podjetja, katerega lastnik ni vedel, kako naprej, čeprav je vedel, kaj hoče, in je za to tudi imel potencial. Zavedal pa se je, da s stanjem, kakršno je bilo, hodi po tanki vrvi med nadaljnjem razvojem in propadom podjetja.  

Podjetje je bilo manjše, vsega skupaj 30 zaposlenih, od tega je kot osnovni produkt podjetja večina opravljala storitve. Približno deset ljudi je bilo razporejenih med prodajo, osnovnimi financami (računovodstvo je vodilo zunanje podjetje), tajništvom in vodstvom. V zadnjih dveh letih so povečali in prenovili obseg voznega parka, zgradili veliko skladišče s poslovnimi prostori in povečali število zaposlenih v skupnih službah. Kar naenkrat se je lastnik znašel pred preveč zaposlenimi, da bi jih lahko sam vodil, njegova desna roka, ki je skrbela bolj za finance, je zapuščala podjetje. S komaj najosnovnejšo organizacijsko strukturo in z računalniškim sistemom, ki ni več podpiral novih zahtev, je stal pred novim dejstvom, ki pa ga je sprejemal kot izziv: vstop Slovenije v EU in širitev na nove trge. Spoznal je, da ne zmore več vsega sam in da potrebuje pomoč, če želi, da podjetje stopa v zastavljeni smeri.  

Pri svetovanju smo takoj začeli z intervjuji in analizami ljudi. Kam je kdo usmerjen? Kaj koga motivira? Kakšna znanja ima kdo in kaj potrebuje, da bo še bolje opravljal svoje delo? Tako smo lahko izluščili usposobljenost zaposlenih: kakšno je njihovo znanje, kolikšna usposobljenost uporabe znanj, kako se vedejo, kaj jih motivira, kakšna je njihova predispozicija.  

Nadaljevali smo z razčlembo obstoječih procesov in sistemov: z analizo dela z obstoječimi kupci, analizo sistema vodenja prodaje, analizo odnosa obstoječih kupcev. Ko smo izsledke v obliki analize SWOT (slabosti, prednosti, priložnosti in grožnje) predstavili vodstvu, smo začeli uvajati projekt. Pripravili smo: 

- načrt, kako uvesti in razviti projektni način dela,
- temelje za nov sistem nagrajevanja in motiviranja,
- sistem vodenja prodaje od začetka,
- tim prodajalcev, za katere smo pripravili prilagojeno delavnico o prodaji.  

Kot dopolnilo smo izvedli individualno svetovanje (»coaching«) prodajalcev na konkretnih primerih. Optimizirali smo ključne prodajne procese, kot so proces iskanja novih kupcev, proces povečevanja potenciala, delo s ključnimi kupci. Vse to smo zapisali v prodajni priročnik, ki je v zadnjem letu postal »sveto pismo« starih in novih zaposlenih.     

Rezultati 

Lastnikova vloga med projektom je bila ključna pri spodbujanju zaposlenih, da sprejmejo in začnejo uporabljati nov sistem dela. Zaposlil je novega vodjo prodaje, saj je spoznal, da je pri projektu najpomembnejše, da ga ne samo uvaja, marveč tudi že izvaja in ena bistvenih nalog novega vodje je bila prav skrb za izvajanje novega sistema. Rezultati projekta se že kažejo v pridobitvi novih, kakovostnejših kupcev, v boljših odnosih in večjim prometom s starimi kupci, z zgrajeno organizacijsko strukturo, boljšim in hitrejšim pretokom informacij in z natančno opredeljenimi postopki, kako dosegati določen plan. Že iz vmesnih poročil je razvidno, ali bo podjetje dosegalo plan ali ne. Če vse kaže na nedoseganje plana, lahko vodja sproti popravlja dejavnosti. Podjetje in zaposleni z velikim pričakovanjem gledajo na prvi maj, vstop Slovenije v EU. Prepričani so, da so zdaj pripravljeni izkoristiti najboljše, kar jim odprte meje lahko ponudijo.