Uspešno vodenje II.

V članku, ki ga prevajamo iz Harvard Business Review, Daniel Goleman predstavlja šest slogov vodenja, ki so povezani z različnimi aspekti čustvene inteligence. Prvi del članka je predstavil uvodno razmišljanje in prve tri sloge vodenja: ukazovalnega, avtoritativnega in očetovsko/materinskega. Sledi predstavitev naslednjih treh slogov in zaključek.

Demokratično vodenje

Sestra Marija je vodila katoliške šole v velikem mestu. Ena izmed šol - edina zasebna šola v obubožani soseski, je že nekaj časa izgubljala denar in nadškofija si je ni mogla več privoščiti, zato so se odločili, da jo bodo zaprli. Ko je sestra Marija končno dobila navodilo, naj jo zapre, ni enostavno zaklenila vrat. Sklicala je sestanek vseh učiteljev in osebja na šoli in jim podrobno razložila finančne težave; to je bilo prvič, da so bili zaposleni vključeni v poslovno plat delovanja ustanove. Prosila je, naj ji povedo svoje predloge, kako obdržati šolo odprto in kako se soočiti z zapiranjem, če bi prišlo do njega. Sestra Marija je večino časa na sestanku samo poslušala.

Vprašanja je kasneje ponovila na sestanku za starše in tudi na naslednjih sestankih za učitelje in osebje. Po dveh mesecih sestankov je bilo soglasje jasno: šolo bo potrebno zapreti. Naredili so načrt za prepis učencev na druge katoliške šole.

Končni izid ni bil nič drugačen, kot če bi sestra Marija zaprla šolo takrat, ko so ji to naročili. Toda s tem, da je sodelavcem in staršem omogočila, da so skupinsko prišli do rešitve, se je izognila reakciji, ki bi se sicer zgodila ob tem dejanju. Ljudje so žalovali za šolo, toda razumeli so, da je takšen konec neizogiben. Praktično nihče ni imel nič proti.

Primerjajte ta dogodek z izkušnjo duhovnika v naši raziskavi, ki je vodil drugo katoliško šolo. Tudi njemu so ukazali, naj jo zapre. In jo je. Rezultat je bil katastrofalen: starši so ga tožili, učitelji in starši so demonstrirali in krajevni časniki so v uvodnih člankih napadali njegovo odločitev. Trajalo je leto dni, da so rešili nesporazume in končno zaprli šolo.

Sestra Marija je zgled uporabe demokratičnega vodenja in njegovih prednosti. S poslušanjem in sprejemanjem predlogov si vodja pridobi zaupanje, spoštovanje in pripadnost. S tem ko dovoli delavcem, da imajo besedo pri odločanju, ki vpliva na njihove cilje in na način, kako opravijo svoje delo, demokratični vodja vnaša samoiniciativo in odgovornost. S poslušanjem skrbi zaposlenih se demokratični vodja uči, kako obdržati visoko moralo. Ker imajo besedo pri določanju svojih ciljev in norm za ovrednotenje uspeha, so ljudje, ki delujejo v demokratičnem sistemu, realni glede tega, kaj je mogoče oziroma česar ni mogoče doseči.

Vseeno pa ima demokratičen način svoje pomanjkljivosti, zato vpliv na delovno vzdušje ni tako pozitiven kot pri nekaterih drugih načinih. Eden izmed neprijetnejših posledic je lahko brezkončno sestankovanje, kjer vedno znova premlevajo ene in iste ideje, soglasje je vedno bolj oddaljeno in edini vidni rezultat je načrtovanje novih sestankov. Nekateri demokratični vodje uporabljajo takšen način, da prelagajo pomembne odločitve, upajoč, da bodo s poglobljeno diskusijo končno dobili razodetje. V resnici pa se zgodi to, da se njihovi ljudje na koncu počutijo zmedeni in brez vodstva. Takšen prijem lahko celo razvname spore.

Kdaj je takšen način najbolj uporaben? Idealen je takrat, kadar vodja sam ni prepričan, v katero smer naj se obrne in potrebuje predloge in vodstvo, ki mu jih lahko dajo sposobni zaposleni. Tudi če ima vodja jasno vizijo, se demokratični sistem dobro obnese pri pridobivanju novih predlogov za uresničitev neke ideje.

Demokratičen način je seveda manj smiseln, kadar zaposleni niso dovolj kompetentni ali dovolj informirani, da bi lahko dali dober nasvet. Iskanje soglasja je prav tako neprimerno v času kriz. Vzemimo zgled direktorja, čigar podjetje je bilo resno ogroženo zaradi sprememb na trgu. Vedno je poskušal najti soglasje za dejanja. Ko so mu tekmeci speljali stranke in so se potrebe strank začele spreminjati, je še naprej določal odbore, ki so preučevali stanje. Ko se je trg nenadoma spremenil, je direktor »zmrznil«. Uprava ga je nadomestila, preden je določil novo skupino, ki bi preučila položaj. Novi direktor je občasno deloval demokratično in povezujoče, toda močno se je oprl na avtoritativno vodenje, zlasti v prvih mesecih.

Narekovalno vodenje

Tako kot ukazovalno vodenje ima tudi vodenje z narekovanjem tempa svoje mesto v repertoarju strategij, čeprav naj bi se ga uporabljalo varčno. Proti našim pričakovanjem smo v raziskavi dobili drugačne rezultate. Navsezadnje se zdijo značilnosti tega vodenja občudovanja vredne. Vodja postavi izredno visoke norme in jih tudi sam izpolnjuje. Obseden je s tem, da naredi stvari čim hitreje in čim boljše in zahteva isto od vseh okrog sebe. Hitro odkrije slabšo delovno storilnost pri zaposlenih in zahteva boljše rezultate. Če jih ne dosežejo, jih nadomesti z boljšimi delavci. Morda si mislite, da lahko takšno vodenje izboljša rezultate, vendar jih ne.

Narekovanje tempa namreč uniči vzdušje. Mnogi zaposleni se počutijo preobremenjene z zahtevami po odličnosti in njihova morala pade. Navodila za delo so lahko jasna le v glavi vodje, vendar jih ne izrazi jasno oziroma pričakuje, da bodo ljudje sami vedeli, kaj storiti. Misli si celo: »Če ti moram povedati, kaj naredi, potem nisi prava oseba za to službo.« Delo ni več opravljanje tistega, kar zmorejo po svojih najboljših močeh, temveč ugibanje, kaj želi vodja. Istočasno pa ljudje pogosto čutijo, da jim vodja ne zaupa do te mere, da bi delali po svoje ali prevzeli pobudo. Prožnost podjetja in odgovornost izpuhtita; delo postane rutinsko in usmerjeno na rezultat, s tem pa tudi dolgočasno. Kar zadeva nagrade, narekovalec tempa sploh ne daje povratnih informacij o delu ljudi ali pa vskoči in prevzame delo, ko se mu zdi, da se obotavljajo. Če tak vodja odide, se ljudje počutijo izgubljene, saj so navajeni, da jim »strokovnjak« določa pravila. Končno pod takšnim vodstvom pripadnost shira, ker ljudje nimajo občutka o tem, kako se njihovi osebni napori vključujejo v večjo sliko.

Kot zgled načina narekovanja tempa vzemimo Sama, biokemika v oddelku za raziskave in razvoj v velikem farmacevtskem podjetju. Zaradi odlične tehnične usposobljenosti je že zgodaj postal zvezda: vsi, ki so potrebovali pomoč, so se obrnili nanj. Kmalu je napredoval v vodjo skupine, ki je razvijala nov izdelek. Čeprav so bili drugi znanstveniki v skupini prav tako kompetentni in motivirani kot Sam, se je kot vodja skupine ponudil za zgled, kako narediti prvovrstno znanstveno delo pod neverjetnim pritiskom čas in je vedno poprijel za delo, kadar je bilo to potrebno. Njegova skupina je dokončala delo v rekordnem času.

Potem pa je prišla nova naloga. Sama so zadolžili za raziskovalni in razvojni oddelek celotnega podjetja. Ko so se njegove zadolžitve povečale in je moral artikulirati vizijo, koordinirati projekte, podeljevati naloge in pomagati pri razvoju ostalih, je začelo Samu spodrsavati. Ker ni bil prepričan, da so njegovi podrejeni prav tako sposobni kot on sam, je postal obseden s podrobnostmi in je prevzemal naloge drugih, kadar je njihova storilnost popustila. Namesto da bi jim zaupal, da se bodo izboljšali z vodenjem in usposabljanjem, je sam delal vse noči in ob vikendih ter prevzemal na svoja ramena delo opotekajoče se raziskovalne skupine. Končno mu je šef na njegovo olajšanje predlagal, naj se vrne na staro delovno mesto kot vodja skupine za razvoj izdelkov.

Čeprav je Sam omagal, pa slog narekovanja tempa ni vedno katastrofa. Dobro deluje, kadar so vsi zaposleni motivirani, visoko usposobljeni in potrebujejo le nekaj smernic ali koordinat, na primer primeren je za vodje visoko strokovnih in motiviranih strokovnjakov, kot so tisti v razvojnih in raziskovalnih skupinah in skupinah pravnikov. Kadar ga zadolžijo za vodenje talentirane skupine mora narekovalec tempa le poskrbeti, da je delo opravljeno pravočasno ali celo pred rokom. Tudi za ta slog vodenja velja, da se ne uporablja ekskluzivno.

Inštrukcijsko vodenje

Poslovna enota v svetovnem računalniškem podjetju je zabeležila oster padec prodaje; z dvakrat večje prodaje, v primerjavi s tekmeci, je padla na polovično prodajo, zato se je Lawrence, predsednik proizvodnega oddelka, odločil, da jo bo zaprl in premestil ljudi in izdelke drugam. Ko je James, vodja nesrečne enote, slišal za to novico, se je odločil, da bo prehitel svojega šefa in zagovarjal obstoj svoje enote pred generalnim direktorjem.

Kaj je storil Lawrence? Namesto da bi pobesnel nad Jamesom, se je pogovoril s svojim upornim podrejenim ne le o odločitvi, da zaprejo oddelek, temveč tudi o njegovi prihodnosti. Razložil mu je, kako bi s premestitvijo v drug oddelek lahko razvil še svoja druga znanja. Postal bi še boljši vodja in naučil bi se več o poslovanju podjetja.

Lawrence se je vedel bolj kot svetovalec kakor tradicionalni šef. Poslušal je Jamesovo pripoved o njegovih skrbeh in upih in mu zaupal tudi svoje. Povedal mu je, da se mu zdi, da se je naveličal svoje službe; navsezadnje je bilo to edino delovno mesto, na katerem je delal v podjetju. Napovedal je, da bo zacvetel v novi vlogi.

Potem sta se dotaknila praktičnih zadev. James še ni imel sestanka z generalnim direktorjem, ki ga je tako vihravo zahteval, ko je slišal, da zapirajo oddelek. Ker je bil seznanjen s tem, da generalni direktor brez omahovanja podpira zapiranje, si je Lawrence vzel čas, da je poučil Jamesa, kako predstaviti primer na sestanku. »Generalni direktor te ne sprejema pogosto,« je pripomnil, »potrudi se, da boš s svojo premišljenostjo naredil nanj vtis.« Svetoval je Jamesu, naj ne zagovarja svojih interesov, ampak naj se osredotoči na poslovno enoto. »Če bo mislil, da si prišel zaradi svoje lastne slave, boš odšel ven hitreje, kot si prišel.« Spodbudil ga je, da je svoje predloge napisal na papir; generalni direktor je to vedno znal ceniti.

Kakšni so bili Lawrencovi razlogi za to, da ga je podprl in ne grajal? »James je dober fant, talentiran in obeta,« je pojasnil direktor, »in ne želim, da bi to iztirilo njegovo kariero. Želel bi, da ostane v podjetju, da reši problem, se uči, pridobiva znanje in napreduje. Samo zato, ker je naredil napako, še ne pomeni, da je grozen.«

Lawrencovo dejanje je primer inštruktorskega sloga. To so vodje, ki podpirajo svoje zaposlene, jim pomagajo najti njihove neponovljive dobre in slabe strani in te povežejo z njihovimi osebnimi in profesionalnimi težnjami. Zaposlene vzpodbujajo, da si zastavijo dolgoročne razvojne cilje in jim pomagajo pri oblikovanju načrta za njihov uresničitev. Z zaposlenimi se dogovorijo o njihovi vlogi in odgovornosti pri razvoju in dajejo veliko informacij in odziva. Podpirajoči vodje se odlikujejo pri delegiranju nalog; zaposlenim dajejo izzivalne naloge, četudi to lahko pomeni, da delo ne bo hitro opravljeno. Z drugimi besedami - takšni vodje prenesejo kratkoročne neuspehe, če ti prispevajo k dolgoročnemu znanju.

Od vseh šestih slogov vodenja je naša raziskava odkrila, da je inštruktorski najmanj pogost. Mnogo vodij nam je povedalo, da v času močnih ekonomskih pritiskov nimajo časa za počasno in dolgočasno delo poučevanja in pomoči pri rasti. Toda po prvi lekciji je potrebno malo ali nič časa. Vodje, ki ne poznajo takšnega načina, se odrekajo močnemu orodju, kajti njegov vpliv na vzdušje in delovno sposobnost je očitno pozitiven.

Obstaja pa paradoks glede pozitivnega vpliva inštrukcijskega vodenja na poslovno uspešnost, saj se ta primarno osredotoča na osebni razvoj in ne na trenutne delovne naloge. Vendar lahko rečemo, da inštruiranje izboljša rezultate. Razlog: takšno vodenje potrebuje neprestan dialog in ta spodbuja vse dejavnike vzdušja. Vzemite prilagodljivost organizacije. Če zaposleni ve, da ga njegov šef opazuje, mu ne bo vseeno, kaj in kako dela; čuti se svobodnega pri preizkušanju novih prijemov. Prepričan, je tudi da bo dobil hiter in konstruktiven odziv. Nenehen dialog in podpora zagotavljata, da ljudje vedo, kaj se od njih pričakuje in kako se njihovo delo vključuje v širšo vizijo ali strategijo. To vpliva na odgovornost in jasnost o poslanstvu in vrednotah podjetja. Kar zadeva pripadnost, jo inštrukcijsko vodenje spodbuja, saj je brezpogojno sporočilo tega sloga: »Verjamem vate in pričakujem, da boš naredil najboljše po svojih močeh«. Zaposleni se zelo pogosto spoprimejo s tem izzivom s srcem in dušo.

Inštrukcijsko vodenje se dobro obnese v številnih poslovnih situacijah, morda pa je najuspešnejši takrat, ko so ljudje zanj pripravljeni. Zlasti dobro deluje, ko se zaposleni že zavedajo svojih šibkih točk in bi radi izboljšali svoje delovne sposobnosti. Dobro deluje takrat, kadar zaposleni vidijo, kako jim gojenje novih sposobnosti pomaga napredovati. Na kratko, najbolje deluje z zaposlenimi, ki se želijo učiti.

Po drugi strani pa ima inštrukcijsko vodenje le malo učinka pri zaposlenih, ki zaradi kateregakoli razloga odklanjajo učenje in spremembe. Propade tudi, če vodji primanjkuje strokovnega znanja, da pomaga zaposlenemu. Dejstvo je, da mnogo vodilnih delavcev ne zna ali pa preprosto niso sposobni podpreti ljudi, posebno imamo v mislih povratno informacijo o tekočih delovnih dosežkih, katere namen je motiviranje in ne ustvarjanje strahu ali apatije. Nekatera podjetja so prepoznala pozitiven vpliv tega vodenja in skušajo ga uporabiti kot osrednji prijem. V nekaterih podjetjih je letni dodatek vodje precej odvisen od ocenjevanja podrejenih. Toda veliko organizacij še ni popolnoma izkoristilo tega načina vodenja. Čeprav pri njem rezultati niso takoj očitni, jih vseeno prinese.

Vodje potrebujejo več prijemov

Mnogo študij, vključno s to je pokazalo, da je zelo dobro, da vodja pozna čim več prijemov. Vodje, ki obvladajo štiri ali več načinov vodenja - zlasti avtoritativno, demokratično, očetovsko/materinsko in inštruktorsko - imajo najboljše vzdušje in delovno storilnost. In najuspešnejši vodje prožno, glede na potrebe, načine vodenja menjavajo. Čeprav se to moda zdi zahtevno, smo bili takšni prožnosti priča dokaj pogosto, tako v velikih korporacijah kot tudi v majhnih podjetjih na začetku; videli smo izkušene veterane, ki so podrobno razložili, kako in zakaj so tako vodili, in podjetnike, ki so trdili, da so vodili le z intuicijo.

Takšni vodje ne uporabljajo posameznih slogov mehanično, glede na seznam določenih situacij. So veliko prožnejši. Zlasti so občutljivi na vpliv, ki ga imajo na druge, in neopazno prilagajajo svoj slog z namenom, da dosežejo najboljše rezultate. To so vodje, ki lahko v prvi minuti pogovora sprevidijo, da sicer talentirani delavec ne uporablja v polni meri svojih delovnih sposobnosti, ker ga je demoraliziral nesočuten direktor s slogom »naredi, kar ti rečem«. Delavec zato potrebuje navdih in vodja ga spet spomni, zakaj je njegovo delo koristno. Tak vodja lahko da polet zaposlenemu tudi s tem, da ga vpraša o njenih ali njegovih sanjah, težnjah, in poišče načine, da mu postane njegovo delo večji izziv. Takšen pogovor pa lahko tudi pomeni, da zaposleni potrebuje ultimat: izboljšaj se ali odidi.

Primer prilagodljivega vodenja v praksi je Joan, generalna managerka pomembnega dela (divizije) nekega svetovnega podjetja, ki prodaja in osvežilne pijačei. Joan je bila imenovana za to službo, ko je bila divizija v globoki krizi. Že šest let ni izpolnila svojih finančnih ciljev, v zadnjem letu je bila od teh oddaljena za kar 50 milijonov dolarjev. Morala med vrhovi vodstva je bila porazna; vladala sta nezaupanje in nezadovoljstvo. Napotek, ki ga je dobila Joan, je bil jasen: divizijo je treba korenito spremeniti.

Joan je z občutkom, ki je redek, začela uporabljati različne vodstvene prijeme. Od samega začetka je vedela, da nima veliko časa, da prikaže različne uspešne načine vodenja in ustvari dobre odnose in zaupanje. Vedela je tudi, da mora biti takoj obveščena o tem, kaj ne deluje, torej je bila njena prva naloga, da posluša ključne ljudi.

Prvi teden v službi je imela poslovna kosila in večerje z vsakim članom vodstvene skupine. Joan je zanimalo njihovo razumevanje sedanjega položaja. Toda v središču njenega zanimanja ni bilo to, kako posamezna oseba diagnosticira problem, temveč spoznavanje vodij oddelkov kot osebnosti. Tukaj je Joan uporabila materinski slog; preučila je njihovo življenje, sanje in težnje.

Stopila je tudi v vlogo inštruktorja, iščoč načine, s katerimi bi jim lahko pomagala doseči tisto, kar so pričakovali od svoje kariere. Nekemu vodji so na primer očitali, da ni usklajen s skupino. Sam je menil, da je dober član skupine, toda mučile so ga nenehne pritožbe. Ker je v njem prepoznala talentiranega vodjo in dragoceno pridobitev za podjetje, se je Joan z njim na samem dogovorila, da mu bo predočila tista njegova dejanja, zaradi katerih ga ostali ne vidijo kot usklajenega pripadnika skupine.

Po sestankih na štiri oči, je sledil skupni trodnevni sestanek na lokaciji izven podjetja. Njegov namen je bil vzpostaviti skupino, kjer bo vsak sprejel predloge za reševanje nastajajočih poslovnih problemov. Njen začetni slog na sestanku zunaj podjetja je bil demokratičen. Vsakogar je spodbujala, da svobodno izrazi svoje frustracije in pritožbe.

Naslednji dan se je skupina osredotočila na rešitve: vsaka oseba je dala tri specifične predloge glede tega, kaj bi bilo potrebno narediti. Ko je Joan predloge grupirala v smiselne celote, je dosegla naravno soglasje glede prednostnih nalog, kot je na primer zniževanje stroškov. In ko je skupina naredila še načrt dela, je Joan pridobila pripadnost sodelujočih.

Ko je tako izoblikovala vizijo, je prešla na avtoritativno vodenje in nato je posameznim vodjem določila odgovornost za vsak naslednji korak. Na primer, divizija je nižala cene izdelkov, ne da bi povečevala količino. Najbolj očitna rešitev bi bila dvig cene, toda podpredsednik za prodajo je bil neodločen in je pustil, da se je stanje še poslabšalo. Novi podpredsednik prodaje je zato dobil nalogo, da prilagodi cenik in tako odpravil težavo.

Več mesecev je bilo Joanino glavno stališče avtoritativno. Neprestano je poudarjala novo vizijo skupine na način, ki je vsakega člana spomnil, da je njegova ali njena vloga pomembna za doseganje teh ciljev. Zlasti v prvih tednih izvajanja načrta se je Joan zdelo, da je poslovna kriza taka, da zahteva občasen preskok na ukazovalno vodenje, kadar kdo ni izpolnil svojih odgovornosti. Kot je sama dejala: »Morala sem neusmiljeno nadaljevati in poskrbeti, da so se stvari odvijale po načrtu. Zahtevala sem disciplino in osredotočenost.«

Rezultat? Vsak aspekt vzdušja se je izboljšal. Ljudje so bili inovativni. Pogovarjali so se o viziji divizije in se ponašali z zavezanostjo novim, jasnim ciljem. Zadnji dokaz Joaninega gibkega načina vodenja je zapisan s črnimi številkami: po samo sedmih mesecih je oddelek presegel svoj letni cilj glede dobička za 5 milijonov dolarjev.

Razširite svoj repertoar

Seveda ima le peščica vodij v svojem repertoarju vseh šest slogov in malo jih ve, kdaj in kako jih uporabiti. Ko smo prišli z odkritji naše raziskave v mnoga podjetja, je bil najbolj tipičen odgovor »Toda jaz obvladam samo dva od teh načinov!« ali »Ne znam uporabljati vseh teh načinov. Bilo bi nenaravno.«

Takšni občutki so razumljivi in v nekaterih primerih je zdravilo res preprosto. Vodja lahko ustvari skupino, ki jo tvorijo člani, ki delujejo s prijemi, ki jih sam ne obvlada. Vzemimo zgled pomočnice direktorja za proizvodnjo. Z materinskim vodenjem je uspešno vodila verigo tovarn, ki je delala za ves svet. Ves čas je bila na terenu, kjer se je srečevala z vodji obratov in se posvečala njihovim težavam in jim dajala vedeti, kako jo osebno skrbi za njih. Strategijo je Strategijo je prepustila namestniku z dobrim razumevanjem tehnologije, produktivnost pa je zaupala kolegu, ki je bil strokovnjak za avtoritativni pristop. Podobno je imela narekovalca tempa, ki je vedno obiskoval obrate z njo.

Drug prijem, ki ga bolj priporočam, je naslednji: razširite svoj repertoar vodstvenih slogov. Da to lahko naredijo, morajo vodje najprej razumeti, katere sposobnosti čustvene inteligence so povezane s slogom vodenja, ki ga ne obvladajo. Z marljivim delom si lahko ta kvocient povečajo.

Očetovski/materinski vodja je na primer močan v treh sposobnostih čustvene inteligence: sočutju, razvoju odnosov in komunikaciji. Sočutje - začutiti, kako se ljudje počutijo v danem trenutku - dovoljuje takšnemu vodji, da se odziva skladno s čustvi osebe in na ta način gradi harmonijo. Prav tako izkazuje naravno lahkotnost pri razvoju odnosov in pri osebnem spoznavanju ljudi. Zna gojiti vezi. Ne nazadnje izjemno dober očetovski/materinski vodja obvlada umetnost medsebojne komunikacije in še zlasti to, da reče pravo stvar v pravem trenutku ali da ob pravem času naredi prikladno simbolično gesto.

Torej, če ste v osnovi vodja, ki določa tempo, in želite pogosteje delovati povezujoče, morate izboljšati raven sočutja in morda sposobnost razvoja odnosov in komunikacije. Še drug zgled: avtoritativni vodja, ki želi delovati tudi demokratično, bo moral razviti svoje sposobnosti na področju sodelovanja in komunikacije. Takšen nasvet o graditvi sposobnosti se bo morda zdel komu poenostavljen, češ lahko je reči »Pojdi in se spremeni!«, toda čustveno inteligenco je mogoče razvijati. (Več o tem, kako izboljšati čustveno inteligenco, najdete v okvirju »Razvoj čustvene inteligence«.)

Več znanosti, manj umetnosti

Podobno kot starševstvo tudi vodenje ne bo nikoli eksaktna znanost. Toda vodenja prav tako ne bi smeli mistificirati. V zadnjih letih so raziskave pomagale staršem, da so začeli razumevati genetične, psihološke in vedenjske komponente, ki vplivajo na njihovo »delovno uspešnost«. Z našo novo raziskavo so tudi vodje dobili jasnejšo sliko o tem, kaj morajo narediti, da uspešno vodijo. In morda je prav tako pomembno, da lahko sprevidijo, kako to storiti.

Poslovno okolje se neprenehoma spreminja in vodja se mora temu prilagajati. Iz ure v uro, iz dneva v dan, iz tedna v teden morajo vodilni delavci uporabljati svoje vodstvene prijeme kot profesionalec palice pri golfu - uporabiti pravo ob pravem času in v pravi meri. Rezultat je že sam nagrada.

Razvoj čustvene inteligence

Za razliko od IQ-ja, ki ga v največji meri določa genetika - od otroštva se zelo malo spremeni - se spretnosti čustvene inteligence lahko naučimo pri katerikoli starosti. Seveda to ni povsem enostavno. Razvoj čustvene inteligence zahteva izkušnje in predanost, toda povračilo je vredno truda.

Poglejmo si zgled direktorja marketinga ene od divizij svetovnega podjetja s hrano. Imenoval ga bom Jack. Bil je klasičen primer narekovalca tempa: energičen, vedno v iskanju novih poti in takoj pripravljen, da prevzame delo, ko se mu je zdelo, da bo nekdo zamudil rok. Še slabše, Jack je bil nagnjen k temu, da je »napadel« vsakega, ki ni dosegel danih norm, in je pobesnel, če je oseba pri delu samo malo skrenila s poti, ki jo je začrtal sam in za katero je menil, da je najboljša.

Jackov način vodenja je imel po pričakovanjih katastrofalen vpliv na vzdušje in poslovne rezultate. Po dveh letih padanja storilnosti mu je šef predlagal, naj si poišče inštruktorja, strokovnjaka za povečevanje čustvene inteligence. Jack ni bil zadovoljen, vendar je spoznal, da mu grozi odpoved in je pristal.

Inštruktor je začel s celostnim ovrednotenjem Jacka.
Diagnoza, ki jo je postavil z različnih vidikov, je bila, da si mora izboljšati raven čustvene inteligence. Jack tega ni sprevidel, kar je pogosto značilno prav za tiste, ki potrebujejo največ pomoči. Dejansko je naša raziskava odkrila, da najsposobnejši vodje precenjujejo svoje sposobnosti praviloma le na enem področju sposobnosti čustvene inteligence, medtem ko se delavci s slabo delovno storilnostjo previsoko ocenijo na štirih ali več področjih. Jack še ni bil tako daleč, toda ocenil se je bolj bleščeče, kot so ga njegovi podrejeni, ki so mu dali še zlasti nizke točke za čustveni samonadzor in sočutje.

Na začetku je imel Jack nekaj težav, da je sprejel rezultate svojega ovrednotenja. Toda ko mu je njegov inštruktor pokazal, kako so njegove slabosti povezane z njegovo nesposobnostjo uporabe vodstvenih prijemov, posebno avtoritativnega, očetovskega in inštruktorskega, je Jack spoznal, da se mora izboljšati, če želi napredovati v podjetju. Takšno spoznanje je osnova za nadaljnje delo, kajti čustvene inteligence ne moremo izboljšati čez vikend ali med seminarjem - potrebna je nekajmesečna vaja na delovnem mestu. Če ljudje ne vidijo, da je sprememba vredna, se ne bodo potrudili.

Ko je Jack določil področja, kjer se lahko izboljša, in se odločil, da se bo potrudil, sta z inštruktorjem naredila načrt, kako bosta vsakodnevno službo spremenila v učni laboratorij. Na primer, Jack je odkril, da je bil razumevajoč v umirjenih situacijah, toda med krizo je izključil sogovornike. Ta tendenca je zatrla njegovo sposobnost, da je posluša sogovornika v trenutku, ko je to najbolj potreboval. Načrt je od Jacka zahteval, da se osredotoči na vedenje med težavnimi situacijami. Kakor hitro je čutil, da postaja napet, je bila njegova naloga, da takoj preneha govoriti in pusti sogovornika do besede ter šele potem postavlja vprašanja o morebitnih nejasnostih. Bistvo naloge je bilo v tem, da ne sodi vnaprej ali se sovražno obnaša, kadar je pod pritiskom.

Sprememba ni bila enostavna, toda s prakso se je Jack naučil nadomestiti izbruhe in nadiranje sogovornika z dialogom. Čeprav se ni vedno strinjal, je vsaj dal ljudem priložnost, da so predstavili svoje stališče. Istočasno se je skušal bolj pozitivno odzivati na neposredno podrejene sodelavce in jih je opozarjal na to, kako njihovo delo prispeva k skupinski nalogi. In odpovedal se je podrobnemu preučevanja njihovega dela.

Jack se je srečeval s svojim inštruktorjem vsak teden ali dva, da je ovrednotil svoj napredek in se posvetoval glede posameznih težav. Občasno je Jack sicer opazil, da se vrača na svojo staro taktiko narekovanja tempa - da prekinja ljudi, nenadoma prevzema vodstvo in da ima napade jeze. Skoraj takoj je to obžaloval. Z inštruktorjem sta razčlenila te ponovitve prejšnjih stanj, da bi ugotovila, kaj je sprožilo stare vzgibe, in kaj storiti, ko pride znova do nevarne situacije.

Takšni preventivni ukrepi preprečujejo ljudem nove spodrsljaje in jih utrdijo, da ne bi preprosto obupali. V šestih mesecih se je Jack zelo popravil. Njegovi lastni zapisi kažejo, da je zmanjšal število izbruhov od enega na dan, na enega ali dva mesečno. Vzdušje se je hitro popravilo in številke so začele počasi plezati navzgor.

Zakaj traja nekaj mesecev in ne samo nekaj dni, da se izboljšajo sposobnosti čustvene inteligence? Zato, ker sodelujejo tudi čustveni centri v možganih, in ne samo neokorteks.

Neokorteks, miselni del možganov, se zelo hitro uči tehničnih spretnosti in čistih kognitivnih sposobnosti, čustveni možgani pa ne. Da obvladamo novo vedenje, potrebujejo čustveni centri ponavljanje in vajo. Izboljšanje čustveno inteligence je potemtakem sorodno spreminjanju navad. Možganski procesi, nosilci vodstvenih navad, morajo stare navade nadomestiti z novimi. Pogosteje ko se vedenjski vzorec ponavlja, močnejši postanejo določeni možganski procesi. Na neki točki nova živčna pot postane norma. Ko se je to zgodilo, je bil Jack zmožen brez napora voditi in uporabljati tiste prijeme, ki so bili koristni zanj in za podjetje.

Daniel Goleman je avtor Čustvene inteligence (Bantam, 1995) in Delati s čustveno inteligenco (Bantam, 1998). Je sopredsednik Consortiuma for research on Emotional Intelligence in Organizations, ki ima sedež na Rutgers University Graduate school of Applied Psihology, v Piscatawayu v New Yearsyu. Njegov članek » Kaj naredi dobrega voditelja?'' je bil objavljen v novembrski-decembrski številki Harvard Business Reviewa. D. Golemana lahko dobite: goleman@javanet.com.