Uspeh je stanje duha!

Hitra rast je lahko velik problem, na katerega naleti marsikateri uspešen podjetnik. Poznamo izjave podjetnikov, da je dosti težje hitro rasti kakor začeti. Klasična podjetniška zgodba gre velikokrat takole: ustanovili ste podjetje, vanj vložili veliko denarja in predvsem dela in volje. In nekako gre. Dobite prve stranke, prvi denar. Tu pa se vse pravzaprav šele začne. Imate stranke, želite nove. Dobili ste posel, želite novega. Osvojili ste trg, želite novega. Zaposlite nove sodelavce, vendar sami delate čedalje več. Novih strank namreč ne kaže izgubiti. Delate dlje, trpi vaše zasebno življenje, ste neprespani, utrujeni, razdražljivi, nastopijo stres in različne z njim povezane bolezni. Rast, predvsem hitra, je naporna. Tako v podjetništvu kakor v življenju.

Glavna dejavnika rasti

Spremenljivk, ki določajo hitro rast podjetja je veliko. Katere med njimi boste izbrali in kako jih boste kombinirali, je zopet odvisno od številnih dejavnikov. V tem članku pa si bomo ogledali eno od možnosti in jo ilustrirali z zgledi podjetij Netigy in DPR Construction Inc. Netigy je (zaenkrat še) malo znano kalifornijsko podjetje, ponudnik storitev izgradnje informacijske infrastrukture e-poslovanja, ki pa želi v nekaj letih postati vodilno v svoji panogi. DPR Construction je ravno tako mlado kalifornijsko gradbeno podjetje, ki se je specializiralo za gradnjo poslovnih stavb za biotehnološka, farmacevtska, zdravstvena, računalniška in podjetja s področja zabave ter gradnjo poslovnih prostorov za velike korporacije.
Področji, ki jima omenjeni podjetji dajeta prevladujoči pomen, sta:

1. Organizacija

Če želite postati veliko podjetje, se obnašajte, kot da tako že ste. To je vodilo, ki uravnava vse dejavnosti podjetja Netigy. Leta 1998 je imel Netigy 650 zaposlenih, meril pa je na številko 20.000 sodelavcev. Kot pravi izvršni direktor podjetja Gary Moore: "Ne želimo imeti zaposlenih 20.000 ljudi. Naša strategija temelji na tem dejstvu. Naš uspeh je odvisen od dosege tega cilja." Vsekakor zelo pogumna ali pa neumna izjava, ki za seboj ruši mostove.

V podjetju so se doseganja načrtovanih ciljev lotili zelo resno. Poudarjajo pa predvsem pomen organizacije. Netigyjevi odgovorni za organizacijo poslovanja že danes delajo tako, kot bi imeli 20.000 zaposlenih. Struktura oddelkov je temu primerna, ravno tako vsi postopki in odgovornosti zaposlenih, ki bodo delovno mesto zasedli šele čez nekaj let. Organizacijsko strukturo imajo izdelano do zadnje podrobnosti; že danes vedo, kakšne profile zaposlenih bodo potrebovali v prihodnjih letih, kakšne bodo njihove odgovornosti in medsebojno sodelovanje, kdo bo poročal komu, katera orodja bo potreboval določen profil zaposlenih itd. Vodstvo podjetja je prepričano, da veliko podjetij z dobrim potencialom za hitro rast (trg, potreba, ideja...) doseže plato rasti ravno zaradi pomanjkljivo opravljene domače naloge pri organizaciji. Podjetniki namreč premalo pozornosti posvečajo organizaciji poslovanja. Kot sem že omenil, vso energijo ponavadi usmerjajo na pridobivanje novih strank, novih poslov. Tako razmišljanje pa dokaj hitro pripelje do preobilice naročil, ki jih ni več mogoče kakovostno izpolniti. Precejšen paradoks, da podjetje propade, ker ima preveč povpraševanja. Že izguba potencialnega trga je velika škoda, kaj šele obstoječih (nezadovoljnih) strank.

Organizacija torej. Do najmanjše podrobnosti. Zakaj? Ker pozneje ne boste imeli toliko priložnosti, da bi organizacijsko shemo sproti spreminjali in dopolnjevali; delo pa si sami podvajate.

Poleg organizacije postopkov pa je treba organizirati tudi izobraževanje in informiranje zaposlenih. Internet (tudi mobilni) vsem ponuja izredno dobro orodje za nenehno izobraževanje, tudi pri delu na terenu. Obe omenjeni podjetji imata veliko zbirko vseh relevantnih podatki. Pozor, poudarek je na "relevantnih" - preveč informacij kmalu postane prezapleteno obdelovati. Ko se zaposleni na terenu znajdejo pred težavo, lahko hitro prek prenosnih računalnikov ali dlančnikov pridejo do informacij v osrednji zbirki podatkov. Zbirka pa se nenehno dopolnjuje. Vsaka inovativna rešitev, ki je bila uspešno izvedena pri določenem projektu, pride v to bazo. Če projekt naleti na težavo, kakršne podjetje še ni doživelo, posebej za to zaposleni prejme obvestilo o tej težavi in ga razpošlje sodelavcem, ki imajo po njegovem mnenju primerno znanje za njeno rešitev. To pa nas pripelje že do druge pomembne spremenljivke, kakovosti zaposlenih.

2. Zaposleni

Več glav več ve, je znan in dokazano resničen pregovor. Vendar je znanje zaposlenih brez veljave, če ni unovčeno in če se ga ne deli. Delitev znanja je močno povezana z organizacijo te delitve. Projektne skupine, sestavljene iz strokovnjakov z različnih področij, nenehno širjenje znanja na posebnih sestankih, srečanjih in prek elektronske pošte. "Znanje v minuti." Sijajna zamisel Netigyja. Odgovorni direktor za multidisciplinarno delo, širjenje znanja in usklajevanje zaposlenih vsak dan vsaki skupini zaposlenih pošlje kratko elektronsko obvestilo, ki vsebuje kakšno dobro idejo ali možno rešitev projekta. In zahteva samo minuto časa. Zaposleni v Netigyju pa si delijo znanje tudi tako, da v istih prostorih ne sedijo ljudje samo iz enega oddelka. Pisarne podjetja so ogromne, za sosednjimi mizami pa sedijo zaposleni iz računovodstva, tehničnega oddelka, marketinga in prodaje. Resnična delitev znanja.

No, preden pa v podjetjih sploh pridejo do delitve znanja, morajo ljudi najprej zaposliti. Tudi tej dejavnosti dajejo v obeh podjetjih izjemen pomen. Preden zaposlijo določeno osebo, mora opraviti osem do deset intervjujev. Prednost dajejo posameznikom s sposobnostjo hitrega odločanja, ki so pripravljeni sprejemati odgovornost. Zaposleni v podjetju namreč ne kličejo nadrejenih, preden sami sprejmejo odločitev. Mladi vodja gradbišča v podjetju DPR, Chris Smither, ki je v Kaliforniji vodil gradnjo poslovnega kompleksa za Novell, je iz vremenske napovedi izvedel, da v nekaj tednih pričakujejo prihod ciklona ElNino (ki je v petih mesecih nad Kalifornijo spustil toliko dežja, kot ga povprečno pade v dveh letih). Čeprav so imeli z Novellom sklenjeno pogodbo, da se rok dokončanja podaljša za število deževnih dni, je Smither še pred prihodom ciklona asfaltiral posebno pot za dostop tovornih in delovnih vozil ter ravno tako asfaltiral okolico gradbišča. Medtem ko so drugi gradbinci v Kaliforniji med El Ninom obtičali v blatu, se je gradnja Novellovega centra nemoteno nadaljevala. Gradnja dodatne ceste je bila res draga, a vendarle cenejša kot izguba 125 dni dela.

Zaposleni in dobra organizacija pa sta povezani še drugače. Imate svoje zaposlene organizirane? Veste točno, kakšna znanja imajo? Koliko otrok imajo, katere jezike govorijo, pri katerih projektih so delali? Zbirka podatkov o zaposlenih je izrednega pomena za hitro in prožno poslovanje. Tega se zavedajo tako pri Netigyju kakor pri DPR. Ko imajo v teku več projektov in dobijo novega, hiter pogled v zbirko podatkov pokaže, kateri profili zaposlenih so potrebni za nov projekt, kje ti posamezniki trenutno delajo, ali jih kdo pri obstoječih projektih lahko zamenja... Če bi, recimo, v podjetju dobili posel na Kitajskem, so podatki o tem, kdo zna govoriti kitajsko, in ali ima družino oziroma se je pripravljen za nekaj mesecev preseliti, zelo pomembni. In če so enostavno in hitro dostopni, je njihova vrednost dvojna - kdor hitro da, dvakrat da.

Izobraževanje

Tu ne mislim govoriti o izobraževanju zaposlenih, kajti njegov pomen poznamo vsi. Gre bolj za nove ideje izobraževanja. Eno sem že opisal: "Znanje v minuti". Obe podjetji sta zanimivi zaradi pridobivanja znanja. Tega ne pridobivata le iz strokovne literature, na seminarjih in fakultetah, iz opazovanja konkurence in podobno. Eden od lastnikov DPR, Ronald Dawidovski, si je ob ustanovitvi podjetja (gradbeništvo je namreč zelo konzervativna in neprožna panoga v primerjavi z drugimi) postavil zanimivo vprašanje: "Opazoval sem tehnološka in računalniška podjetja v Silicijevi dolini in sem se vprašal, kaj jih dela tako drugačne." In z opazovanjem podjetij iz tako nesorodne panoge se je naučil marsikaj; pomena prožnosti, lastništva zaposlenih, sproščenega delovnega ozračja. Pisarne DPR so podobne pisarnam programerskih podjetij; mlado osebje, v neformalnih oblačilih, z nogami na mizah; pisarne imajo poimenovane celo po filmskih in glasbenih zvezdah.

Ta zgled ni zanimiv zaradi konkretnih ugotovitev, temveč nas uči, da je znanje vsepovsod okoli nas, marsikdaj tam, kjer ga najmanj pričakujemo. Treba je le hoditi z odprtimi očmi in neobremenjeno glavo. Želja do izobraževanja mora biti nenehno prisotna. Anekdota o Samu Waltonu, ustanovitelju trgovske multinacionalke Wal Mart govori, da se je pred božičnimi prazniki z družino odpravil po nakupih daril v Evropo, v London. Ko je vsa družina izbirala darila za svoje bližnje, je Sam Walton hodil po londonskih veleblagovnicah s svinčnikom in beležko v roki ter si zapisoval ideje, ki bi jih lahko uvedel v svojih diskontnih prodajalnah. "Zelo, zelo moteče," je povedala njegova žena.

Vse se konča - in začne - pri denarju

Gornji nasveti so sicer koristni, a se nam ob njih takoj porodi vprašanje, koliko denarja zahteva njihova vpeljava v prakso. Izobraževanje zaposlenih. Res koristno. Vendar vsi vemo, da je kakovostno izobraževanje drago. "Znanje v minuti" si resda lahko privoščimo, kaj pa pošiljanje zaposlenih na drage seminarje? Prijavnina je draga, poleg tega pa je tak zaposleni še odsoten z dela. Zaposlovanje sposobnih posameznikov - pravilno. Vendar več znanja zahteva več denarja (velja tudi pri zaračunavanju vaših storitev). Zaposlovanje ljudi, odgovornih samo za organizacijo in koordinacijo zaposlenih, tudi ne pomeni majhnega stroška. Za uspešno vpeljavo gornjih rešitev v organizacijsko shemo poslovanja podjetja so torej potrebna izdatna začetna sredstva. Če nimate lastnih, si priskrbite vlagatelja. Tu pa smo spet pri vprašanju stanja duha. Vemo, da skladi tveganega kapitala, ki so dober vir začetnih sredstev, ne vložijo svojega denarja kar v vsak projekt. Kakor mi pa se zavedajo resnice, da je v poslovnem načrtu izredno enostavno predvideti dobre izkaze finančnih prihodkov in skromne stroške. Zato večinoma ocenjujejo zaposlene - ne glede na formalno izobrazbo, temveč glede na zmagovalni odnos. Glede na stanje duha torej.
Pričujoči članek pa nas uči še ene pomembne resnice: uspeh je v malenkostih. Tudi izvedba milijonskega posla vsebuje majhne in kratkotrajne dejavnosti. Skrivnost je v piki na i.

Strah pred velikimi številkami?

Če mislite, da primeri podjetij, ki imajo 650 zaposlenih in se štejejo za majhna, nimajo zveze s Slovenijo, lahko prisluhnete argumentom Michaela Gerberja, avtorja zelo znane knjige "Mit E" (Mit podjetništva), ki podjetnikom svetuje, da si v štartu narišejo organigram podjetja, kakršno bo na koncu. Četudi ima podjetje na začetku samo enega zaposlenega in je končni cilj na primer 10 zaposlenih, bi moral podjetnik - tako pravi M. Gerber - sam s seboj skleniti vse pogodbe in jasno definirati vse vloge. Tako bi moral najprej skleniti pogodbo sam s seboj na eni strani kot lastnik, na drugi pa kot direktor; potem na eni strani kot direktor in na drugi kot glavni kuhar (recimo, da gre za restavracijo), pa pogodbe med direktorjem in natakarji itd. Čeprav gre samo za eno osebno, lahko samo tako podjetnik doume, za kakšne medsebojne povezave in odgovornosti gre. Z razvojem posla prihajajo novi ljudje, toda stopajo v organigram, ki je bil pripravljen v naprej.