Umetnost reševanja konfliktov

Če bi psihološki portfelj posameznika razdelili na ključna področja, bi moral pomembno mesto zavzemati "sklad za razumevanje konfliktov in upravljanje z njimi". Govorimo vsaj o petini vsega razpoložljivega "kapitala". Ali to pomeni, da se mora vsak med nami prepirati povprečno dobre tri budne ure v dnevu? Seveda ne. Pomeni pa, da so konflikti tako pomemben sestavni del psihološke sheme človeka, da jih je treba razumeti in upravljati, ne pa prepustiti času in naključjem.

Nekaj teorije

Konflikte lahko ločimo glede na mesto izvora, glede na časovno dimenzijo, glede na stopnjo zavedanja.

Glede na izvor lahko konflikti nastajajo znotraj ali zunaj človeka. V prvem primeru je posameznik v konfliktu s samim seboj. Tak konflikt je lahko pogojen časovno (neskladje med vzorci iz preteklosti na eni strani ter željami in potrebami sedanjosti na drugi, na primer) lahko gre za konflikt med vrednotami in zahtevami ali konflikt med potrebami in možnostmi. Ko gre pa za "zunanje" konflikte, sta v konfliktu (vsaj) dva človeka.

Upoštevajoč časovno razsežnost so lahko konflikti trenutni, dnevni, tedenski, pa tudi letni in še daljši. Nekateri so razmeroma preprosti in rešljivi, nekateri so tako dolgotrajni in tako kompleksni, da se z bližnje perspektive zde nerešljivi.

Konfliktov se lahko zavedamo ali ne, v obeh primerih pa povzročajo enako stanje napetosti, notranjega neskladja in predstavljajo velikega porabnika psihične energije.

Konflikte vsi vsakodnevno rešujemo in pri tem uporabljamo različne prijeme oziroma strategije, ki so pa različno uspešne. Konflikte tako "rešujemo" tako, da se jih sploh ne zavedamo, jih zanikamo, odlagamo njihovo reševanje ali pa se dejansko lotimo njihovega reševanje. Najpogostejša načina za zavestno reševanje konfliktov sta boj in beg. Boja, kot najbolj konstruktivnega pristopa do reševanja konfliktov se lahko lotimo sami ali s pomočjo za to usposobljenih strokovnjakov, ki jim rečemo posredovalci (mediatorji).

Vsak problem (konflikt) je sestavljen iz dveh ravni. Prva raven, ki se je zavedamo in na njej poskušamo konflikt pogosto tudi rešiti, je razumska raven. Druga, ki je vedno vključena, a redko upoštevana v procesu reševanja konflikta, je čustvena raven. To dejstvo velja za velike in majhne, močne in šibke, ženske in moške, odrasle in otroke. Konflikt navadno nastane na čustveni ravni, se manifestira na "varni", razumski ravni in se tam tudi rešuje. Če se reševanje ne prestavi tudi na čustveno raven, sanacija ni mogoča.

Pravila ravnanja s konflikti

Kako naj torej z njimi ravnamo v vsakdanjem življenju?

1. Konflikte sprejmimo kot življenjsko dejstvo, naučimo se jih zaznati, opaziti, definirati, oblikovati strategijo za reševanje in jo tudi izvesti (konflikt sanirati).

2. Privzemimo splošno afirmacijo, da smo pripravljeni konflikte opaziti in se z njimi spoprijeti sproti. Dovolj je, če sedem dni zaporedoma to vpišemo na seznam desetih dnevnih pozitivnih trditev. Po enem tednu bo gotovo prišlo do spremembe, opazili bomo nesoglasje, ki bi ga sicer spregledali.

3. Definirajmo konfliktno situacijo:
* trajanje
* intenziteta (motečnost), na skali od 1 do 10
* vpletene osebe
* jedro, bistvo konflikta
* učna ura, ki jo konflikt skriva (večinoma na začetku ni očitna)

4. Premislimo o situaciji, lahko zavedno, lahko pa jo pustimo odležati (določimo zadnji rok); težavne situacije odlično predelujemo med rekreacijo, spanjem, meditacijo, pred televizorjem, ob glasbi ali, v skrajnem primeru, na psihologovem kavču.

5. Opredelimo možne rešitve.

6. Odločimo se za najboljšo rešitev.

7. Izvedimo to, za kar smo se odločili.

Zgled ravnanja s konfliktom

Oglejmo si zgled po korakih.

1. Definicija-ugotovitev konflikta: Opazimo, da sodelavec ne reagira pozitivno na nobeno od naših zamisli.
2. Čas: Analiziramo potek dogodkov do trenutka, ko smo to prvič opazili (pa smo ignorirali, prepričani, da je stvar trenutnega značaja); zabeležimo začetni čas: prvič sem to opazil julija 2000
3. Stopnja neprijetnosti: Pojav me moti za 5 od 10 možnih točk. Ne moti me še preveč, toda pred enim mesecem me je motil le za 3.
4. Vrsta konflikta: Vpletena sva sodelavec in jaz, torej gre za zunanji konflikt.
5. Jedro: Sodelavec ne upošteva mojih zamisli. Menim, da se moti in da s tem onemogoča optimalne odločitve za podjetje. Menim, da me ignorira. Menim, da mi hoče namenoma škodovati. Čutim, da me ne sprejema. Čutim, da je ljubosumen in se čuti ogroženega. Čutim, da sem nejevoljen, ker me ne upošteva. Rad bi, da bi bilo spet po starem.
6. Učna ura: Možna spoznanja: Izboljšati morava komunikacijo. Nehote sem ga ignoriral in to spregledal. Bolj moram poslušati tudi druge. Prerasel sem okvire tega podjetja. Sodelavec ni več kos našemu razvoju, potrebno se bo raziti.
7. Čas za premislek: Premislim takoj ali pustim ležati do drugega tedna, do četrtka zjutraj.
8. Možne rešitve: Ignoriram situacijo, naj jo razreši čas. Takoj se pogovorim s sodelavcem. Vrnem mu milo za drago, morda bo razumel in spremenil postopke. Pogovorim se z direktorjem. Odpustim ga. Zamenjam službo.
9. Odločitev za rešitev: Ignoriral bom situacijo. Čez en mesec bom začel vračati milo za drago. Čez dva meseca se bom pogovoril s sodelavcem. Čez dva meseca in pol bom govoril s šefom. Čez pet mesecev bom zahteval, da sodelavec najde primernejšo zaposlitev zase.
10. Izvedba.

Postopek se zdi zapleten, daje pa tudi vtis, kot da iščemo konflikt samo zato, da bi ga našli. Namen je prav nasproten. Želimo prepoznavati konflikte, ki dejansko obstajajo, in jih raje reševati sami, zdaj, aktivno, kot da se bodo razrasli mimo naše volje do neobvladljivih in energetsko zelo potratnih dimenzij.

Umetnost reševanja konfliktov je tudi v zmožnosti presoje, za kako velik in pereč zalogaj gre. Vendar je pomembno, da zavestno rečemo, da gre, na primer, za trenutni konflikt, po pomembnosti na 1. stopnji, ki se bo do petka rešil sam od sebe. Številni majhni nesporazumi, podobni slednjemu, ne zahtevajo analitičnih prijemov; kos smo jim že z nekaj človeške zrelosti in zdravega razuma. Obravnavo zahtevajo večji, ki so prav tako nenehno prisotni, a tako neprijetni, da se jih ne želimo lotiti. Ti so veliki porabniki energije, krivci, da se zapletamo še globlje ali močneje, odgovorni za to, da se vračamo domov slabe volje in zjutraj komaj vstanemo. Podobni so trnu v stopalu; dokler so tam, so neprijetni in bolijo. Ko tak trn izvlečemo, pa boli še veliko bolj, vendar je stanje trenutno, posledice pa zdravilne; rana se ne gnoji več in organizem je kmalu zdrav.

Bistvo je torej v tem, da vsak dan pregledamo podplate; majhne trske ignoriramo ali frcnemo brez velikega poglabljanja. Večje pa lociramo, premerimo, izberemo pinceto in izvlečemo. Iz muhe ne naredimo slona, vendar tudi iz slona ne naredimo muhe.

Posredovanje pri velikem konfliktu

Specifičen je primer, ko je nesporazum, konflikt, še posebno zahteven, očiten in velik. Zgled je združitev dveh podjetij in dveh kultur, ki se ne moreta sprejeti. Znotraj podjetja je to lahko konflikt med ključnima managerjema.

Tak primer zahteva pomoč in podporo tretje strani; lahko je to kompetenten, nevtralen sodelavec, ki uživa spoštovanje veh sprtih strani ali poklicni posredovalec. Vloga je v obeh primerih podobna.

Posredovalec ustvari okolje, v katerem se obe strani počutita sprejeti in upoštevani, morata imeti občutek, da bosta lahko govorili in da bosta slišani. Posredovalec uravnava pogovor tako, da sprva posname stanje na razumski ravni; obe strani predložita dejstva, svojo perspektivo v zvezi s problemom. Poskrbi, da obe navedeta vsa svoja razmišljanja, vezana na problem. Ko ena stran govori, mora druga molčati, nespoštljivo vedenje ni dovoljeno. Ko je razumska raven obdelana, posredovalec poseže na čustveno raven. Stranki napelje na to, da povesta, kaj čutita v zvezi z danim problemom. Tudi zdaj imata obe pravico do pojasnjevanja. V tej fazi običajno udarimo ob bistvo problema. Spreten posredovalec pogovor zadrži na čustveni ravni, dokler se spor ne razreši, nato ga obvezno pripelje nazaj, na razumsko raven. Z racionalnimi sklepi se tak pogovor zaključi. Posredovalni proces lahko traja od pol ure do več let.

Poklic posredovalca

Poklic posredovalca izvira s Kitajske. Uporabljali so ga na sodiščih kot zadnji poskus izvensodne obravnave med dvema strankama. V modernem poslovnem svetu se je začel uveljavljati v ZDA, nato se je prek Skandinavije in nemškega prostora začel počasi bližati tudi nam. Poklic zahteva posebna formalno pridobljena in certificirana znanja, za uro posredovanja pa bomo odšteli okoli 500 nemških mark. Ne pozabimo, da konflikt, ki traja, lahko stane tudi do tisočkrat toliko.