Tradicionalna medicina v moderni preobleki

Richard Eu: »Problem s poklicnimi menedžerji je, da so vedno pod pritiskom, da se morajo izkazati na kratek rok. Če je vodenje podjetja v rokah družine, pa si lahko privoščite dolgoročnejši pogled.«

Zadnji dve desetletji in pol je Richard Eu namreč preživel za krmilom giganta na področju tradicionalne kitajske medicine. Uglajeni poslovnež, ki je v jeseni življenja izdal svoj glasbeni debi, je tako končno izpolnil mladostniške sanje. »Mislil sem, da je bistvo študija v Londonu v svingerskih šestdesetih letih v tem, da postaneš kot Mick Jagger,« je povedal ob izidu plošče. Richard, ki je otroštvo preživel v Singapurju, je namreč doštudiral pravo na Londonski univerzi. A da bi postal glasbenik, je bila preveč radikalna izbira za najstarejšega sina iz tradicionalne kitajske družine. Tako so sanje o glasbeni karieri morale počakati, medtem ko je Eu delal kot bankir, borzni posrednik in upravitelj skladov tveganega kapitala, vse dokler ni leta 1989 prevzel vodenje družinskega podjetja Eu Yan Sang.

Na čelo družinskega podjetja, ki ga je ustanovil njegov pradedek, je stopil v slabih časih, ko je podjetju grozilo, da bo po več kot stoletju poslovanja moralo zapreti vrata. Zgodba o nastanku podjetja Eu Yan Sang sega v leto 1873, ko je Eu Kong zapustil rodni Fušan v južni Kitajski in se odpravil s trebuhom za kruhom v Malajo. Ustalil se je v rudarskem mestu Gopeng, kjer je opazoval rudarje, ki so si bolečine lajšali z opijem, ne da bi se zavedali negativnih posledic takšne terapije na zdravje. Kong jim je predstavil pripravke tradicionalne kitajske medicine, ki so se med rudarji kmalu prijeli, in leta 1879 je odprl prvo trgovino Eu Yan Sang, ki v kitajščini pomeni »Eu skrbi za človeštvo«.

Družinske zdrahe

Posel je po Kongovi smrti prevzel edinec Tong Sen, ki pa se je manj posvečal medicini in se namesto tega usmeril v rudarstvo in gumarstvo ter postal nepremičninski magnat, ki si je lastil preko 1000 zemljišč v Hong Kongu, Maleziji in Singapurju. Ustvaril je bogastvo, ki je po njegovi smrti v približno enakih deležih prešlo na 13 sinov, medtem ko je 11 hčera ostalo brez dediščine. Tako razdrobljeno lastništvo pa je prineslo podjetju same težave. »To je pomenilo, da nihče ni imel odločilnega glasu. Zaradi tega niso mogli sprejeti nobene odločitve in najboljša pot je bila, da prodajo vse. Do sredine 80-ih je bila večina podjetja prodanega,« pravi Richard Eu. Še huje je bilo, da je bilo lastništvo do takrat razdeljeno med več kot 70 sorodnikov, ki so se bolj kot z vodenjem ukvarjali s prepiri.