Tipkovnice Tipro - Milan Čelan

Podjetje Tipro je nastalo leta 1985. Milan Čelan je takrat delal na Inštitutu za elektroniko in vakuumsko tehniko in tudi operativno vodil oddelek proizvodnje (ki je bil tako velik, kot je Tipro danes). Oddelek je razvil nekaj izjemno kakovostnih rešitev, na primer hermetično zaprti kontakt v stekleni ampuli za telefonijo. To tehnologijo so uspešno prodajali po svetu in za tujega naročnika tudi postavili tovarno na Danskem. Razvili so tudi magnetno tipko (»Tudi ta je šla dobro v promet,« pravi Milan Čelan) in “ kdor se je še spomni? “ tipkovnico Ines za prvi množični računalnik Spectrum.

Toda logika dela na inštitutu in v proizvodnji se nista povsem ujeli (na inštitutu so na primer precej razvijali tudi v prazno, ker so pač za to dobivali raziskovalno podporo), zato je Milan Čelan sklenil, da »nekaj naredi«. Pretehtali so različne možnosti: da proizvodnjo odstopijo drugim (za to se je takrat zanimala med drugim tudi Iskra Delta), da ustanovijo dislocirani obrat ali da ustanovijo podjetje - ustanovili so Tipro.

V Tipro je iz inštituta odšlo sedem ustanoviteljev. Ti so nato morali skoraj hkrati reševati vprašanja razvoja, trženja in statusa. Tipro se je najprej usmeril v tipkovnice za PC-je in z njimi med drugim osvojil del jugoslovanskega trga. Leta 1989 se je ta trg sesul, ker je Milošević zaprl meje Srbije in Tipru so ostale na zalogi neprodane tipkovnice za EI Niš. Hkrati so potekali tudi napeti pogovori z inštitutom, ki je zahteval kar milijon in pol mark kot povračilo za ustanovitev, na koncu pa pristal pri odškodnini v višini 300.000 mark. »Razmišljali smo, da bi podjetje zaprli, vendar smo se odločili, da poskusimo. Postavili smo interna pravila igre in se domenili, koliko denarja naj bi kdo prinesel. Vsi skupaj smo vložili 350 tisoč mark. Takrat je šlo za to, da se ne predamo,« rekonstruira tiste trenutke Milan Čelan. Ob vseh teh naporih so imeli tudi dve nekajmesečni reviziji, ker po takratni zakonodaji posameznik ni mogel vlagati v družbeno podjetje. Končno je bila privatizacija Tipra zaključena leta 1991.

Obdobje ob prelomu desetletja je bilo tudi čas intenzivnega iskanja nove razvojne in tržne smeri. Ugotovili so, da ne morejo tekmovati z velikimi dobavitelji standardnih tipkovnic, kot so nemški Cherry in tajvanski dobavitelji, saj so standardnim tipkovnicam začele cene strmo padati. Usmerili so se v izdelavo specializiranih tipkovnic, tipkovnic z omejenim izborom posebnih funkcij, na primer za registrske blagajne in podobno. Obiskovali so tuje proizvajalce in intenzivno raziskovali, kakšne tipkovnice potrebujejo. »S podjetjem Omega iz Italije, ki izdeluje vrhunske elektronske tehtnice, sem se sešel, poslušal in končno razumel, kaj želijo. Ponudil sem jim rešitev in bili so zelo zadovoljni. Danes jim veliko podjetij ponuja cenejše tipkovnice, a oni ostajajo pri nas,« razlaga Milan Čelan.

Iz komercialnih razlogov pa so zadržali predstavništvo oziroma prodajo tipkovnic Cherry na nekaterih trgih“ domačem, hrvaškem in ruskem ter prodajo tipkovnic za industrijsko uporabo nemškega podjetja Rafi. Zanimivo je, da so lani znova redefinirali svoje glavne dejavnosti in so odstopili celo od prodaje tipkovnic Rafi. Direktor nemškega podjetja tega ni mogel razumeti, saj se mu kaj takega ni zgodilo še na nobenem trgu, a je sprejel argument Tipra, ki se želi povsem osredotočiti na svoje »jedro« (core business, po angleško).

Usmeritev v posebne tipkovnice se je zelo hitro pokazala kot pravilna. Z njimi so prodrli praktično na vse zahtevne evropske trge in celo v Argentino in Avstralijo.

Ferrari med tipkovnicami

V najvišji kakovostni in cenovni razred pa so se prebili po letu 1996. Tistega leta so se namreč (kot običajno) predstavili na sejmu CeBIT v Hannovru. Nekega večera po napornemu dnevu so se dobili v gostilni in se sproščeno pogovarjali o dogodkih tistega dne. Kot največji problem se jim je pokazalo to, da so bili njihovi prodajalci zelo uspešni, toda če bi hoteli zadostiti vsem naročilom, bi se število tipkovnic izredno povečalo, s tem pa tudi kompleksnost dela, kar spremljajo visoki stroški. Takrat se je Milanu Čelanu porodila zamisel, ki jo je narisali kar na servieto: da bi razvili določeno število tipkovnic modulov, ki bi jih bilo mogoče sestavljati po izbiri, imele pa bi več prostih tipk, ki bi jih bilo mogoče programirati za različne namene. Ko so to zamisel uresničili, so s svojimi izdelki preskočili v drug tehnološki razred. »Modularna tipkovnica je na svojem področju ferrari,« pravi Milan Čelan. »Lahko jo poljubno sestavljaš, kombiniraš, dodajaš čitalce in softver; je prosto programabilna tipkovnica. V čipu, ki ga programiraš, je kar 90 odstotkov razlike v ceni. Čip programiramo sami. Programa ni mogoče kopirati, moral bi razumeti njegovo zgradbo. Tajvanci tega ne znajo kopirati...« Pa tudi, če bi jim uspelo, imajo pri Tipru že pripravljeno naslednjo generacijo tipkovnice.

Mimogrede, skladiščni prostor v podjetju in pri distributerjih so z uvedbo manjšega števila modelov zmanjšali na šestino, učinek pa povečali.

Z različnimi generacijami posebnih tipkovnic - in še posebej po zaslugi modularnih programabilnih tipkovnic - so dosegli tretje mesto v svetu na področju posebnih tipkovnic. Prvi na tem področju je po izjavi Milana Čelana nemški Preh, ki mu pa Tipro že močno načenja tržni delež in mora zaradi tega zniževat cene (Tipro je, nasprotno, na nemškem trgu dvignil cene). Na drugem mestu sta povezani podjetji Alphanumeric in Access iz Velike Britanije. Tipro ima zdaj kot tretji 15- do 20-odstotni delež v Evropi in napoveduje še povečanje tržnega deleža v Evropi in prodor na nove trge oziroma tržne segmente.

Takšno pozicioniranje prinaša tudi ustrezno dodano vrednost. Pri glavnini tipkovnic dosegajo faktor 2 in več, pri tipkovnici, ki jo delajo za nemško avtomobilsko industrijo, pa dosegajo faktor visoko nad 3. Usmeritev v segment inteligentnih industrijskih tipkovnic je eden ključnih ciljev podjetja. Zdaj pripravljajo pošiljko za japonsko avtomobilsko industrijo (koncern Mitsubishi). Pri teh tipkovnicah so najvišji faktorji, a tudi največja odgovornost, kajti te tipkovnice morajo biti skrajno zanesljive. Teoretično naj ne bi nobena tipka odpovedala prej kot pri 100 milijonih udarcih.
Se Tipru ob takšnem prodoru obeta soočenje s kakšnim drugim proizvajalcem? Milan Čelan je prepričan, da njihova filozofija prinaša varnost. Svetovni velikani gradijo na velikih serijah, toda na trgu je prostora za veliko individualnih rešitev. »Sem se je treba vriniti. Tu je veliko prostora.«

Dvig v višje kakovostne razrede velja za celotno prodajno in razvojno filozofiji podjetja. Milan Čelan pravi, da skrbijo za inovativnost tudi pri nekoliko bolj običajnih tipkovnicah (seveda znotraj kategorije posebnih tipkovnic). Tu se inovativnost kaže v svežem oblikovanju, drznih barvah in drugih novih rešitvah. V vsakem primeru velja pravilo: ne se razprodajati. Tipro na primer izdeluje samo mehanske tipkovnice. Veliko podjetij jim je ponujalo lepe denarje za kontroler s programsko opremo, ki bi ga uporabili pri tipkovnicah na folijah, vendar se jim v Tipru zdi, da bi bilo to ceneno razdajanje.

Tipro ima toliko povpraševanja, da so se lani odločili za veliko naložbo: nove proizvodne in poslovne prostore. Naročila namreč napovedujejo 120-odstotno rast v letu 1999.
Toda tudi to se Milanu Čelanu še ne zdi cilj. Zdi se mu, da bo podjetje še nekaj let močno raslo in da bo vse skupaj »šele ratalo«. In ve, da ko bo »ratalo«, se mu bo znova zdelo, da bo to pravzaprav zgodilo šele enkrat v prihodnosti.

Tiprov uspeh je mogoče razložiti kot ujemanje več gradnikov.

- Najprej je tu tehnološka osnova oziroma razvoj. Ta sega prav v izhodišče, v ustanovitev podjetja Tipra s strani inštituta ter s tem povezane izkušnje Milana Čelana pri vodenju proizvodnega oddelka na inštitutu. Toda današnji razvoj je vendarle veliko korakov naprej od takratnega. Danes razvojni oddelek šteje 13 ljudi in po oceni Milana Čelana je to »špica« podjetja, oddelek, ki konstanto ustvarja tehnološko tržno prednost. Milan Čelan napoveduje: »Jeseni pridemo ven z inteligentno industrijsko tipkovnico, ki je ni še nihče naredil.«

- Drugi gradnik je tržna filozofija, brezkompromisna težnja po tem, da bi doumeli potrebe potencialnih naročnikov in jim s svojo ponudbo nekako celo prehitevali pričakovanja. »Ena od velikih prednosti naših ljudi je, da vedo, kaj je treba pri kupcih poslušati. To znajo tudi razvojniki in ne samo prodajniki.« Ta strategija je uspešna pri vrsti tujih naročnikov, ki jim Tipro marsikdaj celo vsiljuje tempo in rešitve, ki jih potem ti sprejmejo kot del svoje strateške prednosti. Zato je tudi Tiprovo geslo: »Osredotočeni na bodoče potrebe kupcev.«

- Tretji gradnik je širša lastniška motiviranost. Milan Čelan ima sicer 40-odstotni delež, toda skupaj ima pet ključnih oseb približno 80-odstotni delež, vseh skupaj pa je 21 lastnikov. Letos nameravajo lastništvo razširiti tudi na nove delavce v razvoju. Z lastniško udeležbo v ljubljanskem Tipru so na primer motivirali tudi eno ključnih osebnosti, ki sicer deluje zunaj Slovenije. Skupno lastništvo oziroma vložki družbenikov so na primer omogočili, da je Tipro preživel krizno obdobje okoli leta 1990, prav tako pa na tem temelji gradnja novih proizvodnih in poslovnih prostorov v Grosuplju (samo zemljišče je stalo 800.000 mark).

- Povezovalni element oziroma četrti gradnik je kultura podjetja, ki vključuje elemente poslovne odličnosti in osebnega sodelovanja. Tipro ima certifikat ISO 9001, toda gredo še naprej, razvijajo svoj model poslovne odličnosti, katerega ključni element v zadnjem času je na primer razvoj horizontalnega komuniciranja med oddelki. Cilj takšnega razvoja komuniciranja naj bi bil, da bi tržne informacije kar najhitreje prišle do razvoja in proizvodnje in bi se hitro udejanile v novih rešitvah. Imajo na primer neformalne skupine, katerih naloga je prenos informacij.

Tipro pa ima tudi svoj kodeks, ki razlaga poslovne cilje Tipra, ureja odnose med ljudmi in odnos do dela (kodeks ima vsak od zaposlenih). H kulturi podjetja sodijo na primer tudi drobne pozornosti ob rojstnih dnevih in podobno.

Kaj sporoča Tipro

Če se vrnemo na izhodišče tega zapisa, potem bi lahko ugotovili, da nam Tipro govori o naslednjem:

- Da je v nišah prostor za slovenska podjetja in da ta lahko dosežejo pomemben položaj na trgu, toda praviloma se morajo opreti na (visoko) tehnologijo, ki prinaša tudi višjo dodano vrednost.
- Da je na nacionalni ravni pomembno, da spodbujamo tehnološko znanje in raziskave, ki so osnova za takšne podjetniške dosežke.
- Da je razumevanje potreb trga do te mere, da daješ rešitve, ki anticipirajo potrebe, ključni tel tržne strategije.
- Da sta skupno lastništvo in financiranje razvoja z dokapitaliziranjem (lastniškim kapitalom) uspešna - tako kot drugod v svetu.
- Da mora podjetje, ki se želi prebiti v razred rastočih podjetij, formalizirati (to med drugim pomeni tudi zapisati) delovanje in izpiliti notranje procese v podjetju. Pomemben element je kultura podjetja, ki naj bo po možnosti v mnogih elementih zapisana.

Ko smo Milana Čelana vprašali, na kakšnih značajskih potezah meni, da sloni njegov uspeh in uspeh podjetja, je odgovoril: »Vedno sem želel biti drugačen od povprečja. Ko sem bil mlajši, sem zaradi tega tudi v mavcu hodil. Vedno sem hotel poskusiti, ne, do kod se splača in podobno, ampak do kod sploh lahko greš. Bil sem eden prvih aktivnih deskarjev na vodi, treniral sem judo, zdaj igram tenis. Nikoli me ni zanimalo polovičarstvo!«