Temelji poslovanja – podlaga trajnega uspeha

»Kaj spet filozofiraš, pomembna sta delo in rezultat.« To je pogost odgovor tistemu, ki sprašuje o poslovni politiki ali strategiji v organizaciji v trenutku, ko začenjamo pomembno nalogo, na primer razvoj novega izdelka ali storitve. Da je res tako, sem se v dolgoletni karieri že večkrat prepričal, in sicer ne glede na okolje, kjer sem delal: industrijsko, podjetniško ali uradniško.  

Povsod se je zgodilo podobno, saj smo hiteli, ne da bi se vprašali, zakaj se nam mudi. Kdor ni takoj kaj zagrabil in začel delati, je že izpolnil prvi pogoj, da dobi »nalepko dezerterja«. Za modrovanje o poslovni politiki in strategiji prav gotovo ni časa, treba je zavihati rokave, pljuniti v roke in delati, to je vsa filozofija.   

Na »britofu« projektov 

Minejo meseci in po približno pol leta pride do prvih večjih težav. Pri projektu so se začele kopičiti težave, začenjamo se spraševati, zakaj smo se sploh tega lotili, predvsem pa napačno. Kdo je sploh rekel, da je treba delati tako? Ima stvar sploh še smisel? Nadaljujemo ali odnehamo? Bolje je namreč slab projekt ustaviti, ne pa nadaljevati. Poleg tega na vrata trkajo še drugi projekti, ki so videti veliko obetavnejši.  

Bi začeli kaj drugega? »Seveda,« na glas razmišlja tečnež in filozof ter se obrne k direktorju: »Saj sem že pred pol leta (ko smo projekt začeli) predlagal, da se vprašamo, zakaj to počnemo.« »Komu pa si to predlagal,« se samozavestno zareži direktor. »Vam, gospod direktor.« »Kje pa si mi to predlagal?« »Za tole mizo, na kolegiju.« »Res? Potem mi pa že nisi znal tako razložiti, da bi razumel. Tako neumen pa menda že nisem.« In smo šli novim projektom naproti. Ker od načina nismo odstopali, se je zgodba ponavljala. Ne spomnim se, da bi se v kakem primeru res ustavili in vprašali: »Se lahko iz prejšnjega projekta kaj naučimo?« Sodelavec je pripomnil: »Raje trikrat naredimo, preden premislimo.« Enostavno ni bilo časa nabrusiti sekire, saj je bilo treba sekati. 

Seveda so neuspešni in opuščeni projekti imeli tudi svoje pokopališče ali smetišče. V tovarni se je temu reklo »britof«. Tam so končala orodja z nepomembnimi sestavinami, ki jih je vodja projekta med navdušenjem tako prepričano in samozavestno naročil, s čimer je povzročil milijonsko škodo. Prav počasi se je vse to premikalo proti odpadu. Seveda se o tem ni smelo na glas govoriti, vodja projekta pa je imel direktorjevo zaščito. Taki »britofi« obstajajo tudi pri storitvenih organizacijah, še posebej v javni upravi. Tam so »britofi« lahko še večji, ker so bolj skriti. Da se prav razumemo, tudi s premislekom pride do neuspešnih projektov, vendar jih je veliko manj. Neuspešni projekti sami po sebi niso tragični, tragično pa je, če se iz njih ničesar ne naučimo.