Svetovalci, na pomoč!

Podjetja imajo v posameznih obdobjih življenjskega cikla različne potrebe po svetovanju. Pri tem je zanimivo, da angleški jezik že sam po sebi (in tudi strokovna terminologija) loči tri različna “svetovanja” in sicer:

• advising - gre pretežno za konkretne kratke nasvete, skorajda recepte, najboljši primer so morda različni pravni nasveti,
• consulting – ko svetovalec ali svetovalna skupina izpelje določen projekt, na primer uvedbo nove blagovne znamke,
• counselling – pri čemer gre za osebno delo svetovalca, predvsem s podjetniki oziroma lastniki malih podjetij.

Delitev svetovanja v angleškem jeziku je zanimiva zaradi različnih potreb po svetovanju, ki se pojavijo v posameznih obdobjih življenjskega cikla podjetja. V literaturi obstaja veliko modelov življenjskega cikla podjetja. Modeli so si med seboj podobni, eden najpogosteje uporabljenih pa je Churchill – Lewisov model rasti, kot ga prikazuje skica. Avtorja opisujeta obdobja kot: (1) obstoj, (2) preživetje, (3) uspeh, (4) vzlet in (5) zrelost. Če opazujemo krivuljo, ki se sprva vzpenja počasi, nato strmo in potem spet počasi do stagnacije, lahko razdelimo posamezne oblike svetovanja v tri intervale, ki smo jih imenovali (I) zagon, (II) rast in (III) izstop. Meja med intervali seveda ni točno določena, če pa se za hip vrnemo na angleške definicije svetovanja, se zdi logično, da je za manjša podjetja primernejše osebno delo svetovalca (counselling), večja se bolj zatekajo k svetovalcem za projekte (consulting), medtem ko nasvete (advising) potrebujejo vsi. Vendarle pa se vrnimo k omenjenim trem intervalom in poglejmo, kaj je v vsakem od njih posebnega oziroma najbolj poudarjenega.

Zagon

Če govorimo o času pred zagonom podjetja, je svetovalčeva naloga oceniti, ali je nekdo, ki razmišlja o podjetništvu, sploh primeren za kaj takega ali ne. Svetovalec bi moral predvsem analizirati prednosti in slabosti potencialnega podjetnika, še zlasti tistih, ki so v podjetništvo (oziroma samozaposlitev) pahnjeni z edino možni izbiro, ki jo v življenju še imajo.

Splošno svetovanje podjetju v zagonu obsega predvsem pomoč pri odločanju o različnih možnostih. Podjetniki so namreč sposobni poroditi veliko zamisli in pogosto se sami znajdejo v dilemi, katere od njih so primerne za vsakodnevno vodenje podjetja. Podjetjem v zagonu pa napake skorajda niso dovoljene oziroma so hitro lahko usodne. Podjetniški svetovalec mora sicer sam imeti zelo veliko specializiranega znanja, vendar je prav, da tudi spodbuja svoje stranke, da se ti po potrebi obrnejo na prave strokovnjake s posameznega področja. V mislih imamo predvsem: kakovostnega odvetnika, dober računovodski servis, referenta v banki, zavarovalniškega strokovnjaka in ne nazadnje – strokovnjaka za trženje, saj je prav prodaja izdelkov oziroma storitev novega podjetja ponavadi najbolj kritični del zagona.

Ključno pa je najbrž to, da podjetniški svetovalec dobro razume finančni položaj podjetja, tako z vidika financiranja (potrebni zagonski kapital, stopnja zadolženosti) kot tudi kalkulacij in spremljanja stroškov. Prav skrbno spremljanje finančnih kazalcev nam hitro pokaže, da je s poslovanjem nekaj narobe; treba je poiskati razloge in se v najboljšem primeru celo odločiti za opustitev poslovanja. Poleg finančnih vprašanj so v zagonski fazi najpogostejše težave še pri vodenju (pomanjkanje izkušenj), zalogah (pogosto so prevelike in se obračajo prepočasi), opremi (premalo izkoriščena), marketingu (ga sploh ni), težave pa so pogosto tudi z motiviranjem zaposlenih in njihovim odnosom do dela.

Rast

Podjetju, ki raste, zlasti takemu, ki raste zelo hitro, se odpre vrsta popolnoma novih težav. Te se predvsem kažejo v splošni neorganiziranosti in vse večji zmedi, ki vlada v podjetju. Svetovalec se lahko za začetek zateče k čudežni formuli, ki izhaja iz Paretovega pravila (20% proti 80%) in skoraj vedno velja v rastočih podjetjih, da:

• 20% strank ustvari 80% prometa,
• 20% prodajalcev (komercialistov) proda 80% vseh izdelkov,
• 20% zalog pomeni 80% dela za skladiščnika,
• 20% zaposlenih povzroča 80% vseh težav..

Podjetje, ki želi preživeti nevarno obdobje hitre rasti, se mora spopasti s prvinami profesionalnega managementa, ki jim je ustanovitelj navadno sam težko kos, saj je prezaposlen z vodenjem svojega podjetja, pa tudi znanja mu pogosto primanjkuje. Svetovanje je v obdobju rasti potrebno predvsem za področja (1) načrtovanja (financiranje, zaloge, oprema, človeški viri), (2) organizacije (višje, bolj izpopolnjene organizacijske oblike), (3) vodenja (zaposlitev strokovnjakov s specifičnimi znanji in (4) nadziranja (tako proizvodnega procesa kot poslovnih funkcij). Od svetovalca se pričakuje, da bo v tem obdobju znal primerjati rezultate podjetja z rezultati, ki jih dosegajo primerljiva podjetja (benchmarking).

Izstop

Nekatera podjetja pridejo tudi do točke, ko niso več mala podjetja, ampak zahtevno organizirani in vodeni sistemi, ki ustanovitelja pravzaprav ne potrebujejo več. Zgodi pa se tudi, da se podjetnik podjetja naveliča in želi začeti nekaj novega. V obeh primerih je smiselno podjetje tako ali drugače prodati, kar spet zahteva posebna znanja in izkušnje, ki jih podjetnik nima, zato mora poiskati svetovalca.

Vrednost podjetja, ki je naprodaj, se ponavadi določi na enega od treh načinov: (1) tržna vrednost vseh sredstev ob predvideni likvidaciji podjetja, (2) knjižna vrednost podjetja in (3) tržna vrednost podjetja. Katera od možnosti je najuporabnejša, je seveda odvisno od tega, kdo je kupec oziroma jih je morda več, pa tudi od tega, v kakšnem obdobju življenjskega cikla so ključni izdelki podjetja. Naloga svetovalca je opozoriti lastnika, naj vendarle še kaj pusti v podjetju (torej naj ne požanje vsega), da bo to zanimivo za prodajo. Idealen izid prodaje je seveda zadovoljen kupec in zadovoljen prodajalec.

Posebno pozornost obdobju izstopa bi lahko namenili družinskim podjetjem, kjer se navadno zgodi tako lastniški kot managerski prenos na naslednjo generacijo, ki pa ga pogosto spremlja množica čustvenih pa tudi premoženjskih zapletov, o katerih smo v Podjetniku že pisali.