Strategija temelji na besedi »ne«

Strategija!? V času zaostrene konkurence, bitke za vsak tolar in za vsako stranko, v času hitrih in nenehnih odločitev se zdi strategija kar malce arhaičen pojem. Kdo se ima ob obilici vsakodnevnih odločitev še čas ukvarjati s strategijo? Kdo se bo v svetu nenehnih sprememb ukvarjal s sprejemanjem dolgoročnih odločitev, ko je poslovno okolje popolnoma spremenjeno že čez leto ali dve?  

Podobno razmišljanje je v svetu »benchmarkinga«, »total quality managementa«, »outsourcinga«, »just in time« proizvodnje in distribucije, upravljanja sprememb in podobno značilno za veliko večino menedžerjev, zlasti pa za lastnike in direktorje malih podjetij. Slednji ste v svojih podjetjih, še posebej v začetnih fazah poslovanja, »deklice za vse«. Vsakodnevno morate sprejeti toliko odločitev, ki vplivajo na vaše današnje poslovanje in jutrišnje prilive, da ste ob koncu dneva popolnoma brez moči za postavljanje strategije. Lahko se na primer ukvarjate z likvidnostnimi težavami in v takšnem položaju sprejmete kakršen koli posel, pod skoraj kakršnimi koli pogoji, le da boste dobili prepotreben denar (za plače, za rast, za razvoj ...).

Tisti med vami, ki pa ste sprejeli »strategijo« in jo mora celo zapisali v dolgoročni načrt, pa ste čez leto, najpozneje dve ugotovili, da so okoliščine tako spremenjene, da si s svojim zapisanim dolgoročnim načrtom ne morete več pomagati.  

Kaj strategija ni

Strategija sodi med tiste pojme, ki jih vsi uporabljamo, do neke mere jih intuitivno razumemo, vendar na vprašanje o enostavni razlagi tega pojma nimamo jasnega in razumljivega odgovora. Enako je na primer s pojmom taktika, ki se mnogokrat uporablja ob besedi strategija, pogosto pa ju tudi pomensko zamenjujemo. Za lažje razumevanje zmede, ki velja pri razumevanju strategije, lahko potegnemo vzporednice s pojmoma etika in morala, ki ju uporabljamo skoraj vsak dan, njune enostavne razlage pa ne moremo podati – še težje je z razlago razlik med njima. 

Ko govorimo o strategiji, se takoj postavimo v dolgoročno »stanje duha«. Vemo, da je strategija nekaj, kar velja in kar počnemo na dolgi rok. Kar je pravilno. Vendar že tu naletimo na prvo napako, ki jo običajno storimo, obremenjeni z razmišljanjem, ki ga uporabljamo v hitro spreminjajočem se poslovnem okolju. Ko se na primer odločimo strategijo zapisati, ne želimo »filozofirati« z neoprijemljivimi pojmi. Saj smo vendar podjetniki, ki ustvarjamo in prodajamo konkretne, oprijemljive izdelke (in storitve), ki našim strankam prinašajo konkretne koristi. Zaradi tega v opisu strategije zaidemo v podrobnosti glede poslovnih načrtov podjetja. Prepodrobno opisujemo finančne kategorije za nadaljnjih 10 let, število zaposlenih, razvoj izdelkov in tako naprej. Dejstvo je, da še kako veljajo uvodne misli tega članka, da se poslovno okolje spreminja prehitro in da določenih načrtov ne moremo (pre)podrobno postavljati na dolgi rok. Ocena, kakšni bodo naši prihodki čez šest let, je nemogoča oziroma je premalo natančna.  

Kot vidimo, strategija torej ni dolgoročni poslovni načrt, s čimer se jo v vsakdanjiku najpogosteje zamenjuje. 

Razlika med strategijo in operativno učinkovitostjo 

Tako pridemo do dejstva, s katerim se vsi strinjamo in ki nam otežuje dolgoročno načrtovanje: da se poslovno okolje izredno hitro spreminja in da je prepodrobno dolgoročno načrtovanje težavno, njegova vrednost pa je vprašljiva. Zaradi takega razvoja so se vse bolj, tako v praksi kakor teoriji, razvijali modeli odločanja in načrtovanja, ki so poudarjali kratkoročno, to je operativno učinkovitost. Mednje sodijo »benchmarking«, »total quality management«, »outsourcing«, »just in time« proizvodnja in distribucija, upravljanje sprememb, »best practices« in podobno. Ti modeli odločanja in načrtovanja so svojo veljavo uživali zadnjih 20 let. Še posebej priljubljeni so postali s hitrim razvojem japonskega gospodarstva, za japonska podjetja pa vemo, da so (bila?) pojem operativne učinkovitosti. Njihovi izdelki so bili dolgo časa kakovostno superiorni nad drugimi. (Bili) so vodje v kakovosti. Vendar operativna učinkovitost ni strategija. Operativna učinkovitost pomeni delati stvari bolje, hitreje, lepše od konkurence. Ne pomeni torej delati posel drugače, temveč bolje. Predpostavka operativne učinkovitosti je, da so nekateri poslovni prijemi dobri za vsa podjetja (v panogi). Vendar če vsi počnemo iste stvari in tekmujemo zgolj v mejah »hitreje, bolje, lepše«, v čem je potem razlika med podjetji? Kje je izbira za potrošnika? Bolj ko se podjetja primerjajo, bolj so si namreč podobna.  

Rezultat takšnih »vojn« je igra z ničelno vsoto. Nekdo dobi, drug izgubi. Cene na trgu začnejo padati, pritisk na stroške se povečuje in sredstva za naložbe se začnejo zmanjševati. Za vse. 

Vsi, tako vodilni menedžerji kot podjetniki in tudi vodilni akademiki so nenehno poudarjali, da se poslovanje prehitro spreminja, da je treba biti dinamičen, da se je treba prilagajati, spreminjati. Podjetja, ki so imela strategijo, so veljala za toga in okorna. In takšno gledanje je pripeljalo do igre, ki so jo igrala vsa podjetja – (že zgoraj omenjene) igre z ničelno vsoto. 

Kaj potem je strategija? 

Strategija je – na kratko – smer podjetja. Vendar je ta definicija zopet premalo razumljiva, kar je problem pri tem in podobnih pojmih. Vendar da ne bi zašli v akademske razlage pojma strategija (ki so ravno tako precej neoprijemljive), opredelimo strategijo na bolj poljuden način. Strategija pomeni sprejemanje odločitev, česa ne bomo počeli!!?? Tako je, prav ste prebrali. Ko sprejemamo strateške odločitve, se odločamo o tem, česa ne bomo počeli.  

V že opisanem konkurenčnem okolju, kjer tečejo bitke za vsakega kupca, za vsak tolar, podjetniki mnogokrat sprejmete vsak posel, ki bi prinesel kaj denarja. Recimo, da se ukvarjate s postavitvami računalniških omrežij. Nakar vas vaša stranka prosi, če ji lahko, glede na to, da ste sam velik odjemalec, prodate tudi nekaj računalnikov. Ker imate pač boljše nakupne pogoje. Seveda, stranki bi bilo to prošnjo neumno in poslovno kratkovidno odreči. In torej speljete predlagani posel. Na koncu ugotovite, da ste kar lepo zaslužili, in če vas ta zaslužek premami, če se ne odločite, da računalnikov pač ne boste prodajali, ste (lahko) naredili strateško napako. Odločili ste se, da boste še naprej uporabljali svojo pogajalsko moč in boste svojim strankam odslej prodajali tudi strojno opremo. In s tem izgubite smer (glej uvodno definicijo strategije), izgubite unikatno pozicijo na trgu, prepoznavnost prične bledeti ... Sprejeli ste sicer kratkoročno pametno poslovno potezo, ki pa se vam utegne čez leta maščevati.  

No, naj pojasnimo, da strateška pozicija kot rezultat strategije ne pomeni nujno zgolj ozke specializacije, tako da je zgoraj opisani primer sprejetja odločitve o razširitvi ponudbe na prodajo strojne opreme lahko, tudi strateško gledano, pametna poslovna odločitev. Strateško razmišljanje je treba gledati v luči trenutnih in pričakovanih razmer v poslovnem okolju ter sprejetem kriteriju določanja strategije – več v nadaljevanju. 

Strategija kot odpovedovanje in postavljanje meja 

Strategija je torej sprejemanje odločitev, sprejemanje zamenjav in odpovedovanje. Ko govorimo o sprejemanju odločitev, govorimo o odločitvah, kaj bomo in česa ne bomo delali. In tako pridemo do zamenjav (ang. trade-off). Če se na primer v gostinstvu odločimo, da bomo ponujali visoko kakovost storitev, čemur prilagodimo ambient, profesionalnost osebja, kakovost surovin in drugo, se obenem odločimo, da ne bomo stregli dijakom in študentom, pa čeprav se zavedamo, da bi imeli med tednom vse do 14. ure večji promet, kot ga imamo sicer, ko so to za nas mrtve ure. Zamenjamo torej eno ciljno skupino z drugo. Odpovemo se recimo prihodkom iz študentskih malic v zameno za več prihodka ob večernih urah in preko vikenda ter poslovnim kosilom, ki jih do 14 ure sicer postrežemo manj, a z višjo dodano vrednostjo. Torej sprejemanje zamenjav zahteva odpovedovanje. V zameno za želeni cilj se odrečemo drugemu. 

Strategija tako pomeni tudi postavljanje omejitev, meja. Omejimo svoje dejavnosti na tiste, ki so skladne z začrtano strategijo. Čeprav bi nam nekatere dejavnosti, ki se na prvi pogled zdijo smiselne, na kratki rok lahko celo pomagale do boljših rezultatov, se jim izognemo. So na drugi strani naše (strateške) meje.  

Ne prekoračite strateške meje! 

Vzemimo primer namišljene turistične agencije Ekskurz, znane po kakovostnih potovanjih, ki imajo pridih izobraževalnih ekskurzij. Ekskurz ima svojo ciljno skupino, ki je pripravljena na potovanjih zapraviti več, ima višje zahteve glede prevoza in nastanitev in je bolj izobražena. Temu primerni so luksuzni avtobusi agencije oziroma zunanjih avtoprevoznikov, izobraženi vodiči, poslovne vezi z boljšimi hoteli ... Na neki točki upada rasti prihodkov in dobička pa se lahko direktor/lastnik te agencije odloči organizirati absolventske in maturantske izlete, kajti razvoj drugih agencij, specializiranih za ta trg, je pokazal, da je ta niša donosna. Direktor Ekskurza se, ker misli, da ima turistično znanje, spusti v nišo organiziranja množičnih potovanj za mladino. Vendar obstaja velika verjetnost, da mu ne bo uspelo! Zakaj? Najprej, nima potrebnega znanja za vstop na ta segment. Ne ve (tako dobro kot uveljavljeni igralci v niši), kje oglaševati, kako oglaševati, kakšne so navade mladih potnikov, ki iščejo zabavo, in podobno.  

Nadalje, če bo uporabil iste avtobuse (kjer ima močno nabavno moč in vzpostavljene poslovne odnose), ki jih je uporabljal doslej, bodo lahko prevozniki zaradi drugačnih potnikov, ki bodo bolj umazali in poškodovali avtobuse, prekinili sodelovanje. Vodiči, navajeni umirjene in izobražene, omikane publike, bodo lahko prestrašeni in nezadovoljni v novem okolju. Pri rezervaciji nočitev bo direktor tako po možnosti iskal sodelovanja s predragimi ali prepoceni, v vsakem primeru pa neprimernimi hoteli. 

Kot vidimo, lahko nespametna razširitev strategije, ki pomeni prehod jasno začrtane strateške meje, pelje do poslovnega neuspeha in umika iz naložbe vstopa v druge niše. Koliko denarja je zapravil naš direktor za neuspeli vstop na nove trge? In kaj vse lahko še izgubi na svojem primarnem trgu, kjer ima uveljavljeno ime – lahko na primer izgubi sodelovanje s kakovostnimi avtoprevozniki, kar ga v nadaljevanju prisili v vožnjo svojih stalnih strank z neprimernimi avtobusi, to pa pripelje do večjega nezadovoljstva in izgube primarnega posla.  

Kot lahko vidimo iz gornjega primera, je prestopanje začrtanih strateških mej lahko izredno nevarno. Ne samo, da začrtana širitev posla ne uspe, ogrozi lahko celo našo primarno dejavnost, v kateri smo bili do sedaj uspešni.  

Še bolj enostaven zgled, ki ne potrebuje obširnejše razlage: Kakšne so možnosti uspeha avtoprevoznika, specializiranega za prevoz živine, ob razširitvi poslovanja na prevoz nevarnih snovi?  

Nadaljnje strateške teme  

Več o tem v naslednji številki Podjetnika, kjer bomo poleg tega nadaljevali podrobnejši opis ravni in kriterijev določanja strategije, pasti na poti izbire in načrtovanja strategije ter načina, kako na novo določiti strategijo, če vodimo (ne)uspešno podjetje, ki je strategijo ustanovitelja imelo, vendar jo je v bitki z vsakodnevnimi odločitvami izgubilo oziroma zanemarilo.