Stopnice na poti do uspeha

Vsi, ki se tako ali drugače ubadamo s podjetništvom, ali pa nas dogajanje na tej sceni zanima, se občasno oziramo okrog sebe z namenom, da bi (ponovno) opazili kakšno novo organizacijo, ki se je prebila iz anonimnosti. To je v Sloveniji zaradi njene majhnosti še kar redek pojav, se pa hvalabogu dogaja. Škoda je morda samo to, da se to ne dogaja pogosteje, da to ni sistematično dogajanje, še bolj pa, da to dogajanje odločilno ne zaznamuje tega časa in prostora.

Ravno zaradi zanimivosti tega pojava za (majhno) Slovenijo se mi zdi vredno vprašati, kaj se skriva za takšnim procesom. Ali obstajajo kakšna pravila? Obstaja seveda na stotine napotkov in na tisoče zgodb o uspehu, kjer tisti, ki jim je uspelo, pripovedujejo o pogojih za uspeh (vizija, zaupanje, obsedenost s podjetniško idejo in podobno). Ali pa izpostavljajo ključne dejavnike v slogu: “Če ne bi bil tako prepričan v svojo idejo, mi ne bi nikoli uspelo..” Ali pa: “Brez ženine podpore in podpore svojih bližnjih zanesljivo ne bi zmogel..”

Razlage so včasih tudi “lažje”. Spominjam se izjave dveh, še danes uspešnih podjetnikov, izpred nekaj let: “Ravno sva že hotela odnehati, pa se je odprlo..” Prof. dr. Walter Masing je svoj uspeh od garaže do podjetja s 500 zaposlenimi, ki ga je nato prodal skupini Bosch, komentiral takole: “To, s čimer smo se ukvarjali v von Braunovi skupini (rakete V-2, op. avtorja), je bila takrat visoka tehnologija, ki je že delovala v vesoljskih razmerah. Rekel sem si, če to deluje tam, bo tudi na Zemlji. In sem v garaži ustanovil podjetje. Ali, kot je v intervjuju nekako takole povedal Mick Jagger o uspehu skupine The Rolling Stones: “Bili smo blues band, nismo hoteli igrati druge glasbe, poslušalcev je bilo malo. Naenkrat se je okus spremenil, postali smo zanimivi.” To je bilo morda tik preden bi do konca zabredli v droge in izginili v močvirju, kot toliko drugih.

Težavno prenašanje izkušenj

Zanimivo je, da vsi, ki jim je uspelo, bolj ali manj spretno vedo povedati, zakaj je bilo tako. Manj prepričljivi so tisti neuspešni. Prepričljivost se nekoliko poveča, če razglasijo pretežno svojo krivdo: “Pač nisem bil dovolj sposoben.” Če pretežni del krivde naprtijo razmeram, naključju ali smoli, pa se zagotovo preselijo v najbolj prikrit, namenoma zamolčan in dozdevno skrajno nepriljubljen segment obravnave. Vse revije, kar sem jih videl, objavljajo zgodbe o uspehu. Kot da tu ne velja, da se najlaže in najbolje učimo na napakah. Kot da se o neuspehu ne spodobi govoriti, čeprav se je mogoče iz njega morda naučiti več kot iz uspeha.

Obstaja pa skupni imenovalec pri uspešnih in neuspešnih: ne da se kopirati uspeha, pa tudi ne obvarovati se neuspeha na podlagi izkušenj drugih. Ravno prenašanje izkušenj se zdi eden najtežje uresničljivih procesov, kar jih obstaja. Obenem je to (drugi konec iste palice) bržkone področje največjih rezerv pri vsakem organiziranem početju. Največ, najbolj na široko in na videz najbolj analitično in sistematično pa o tem govorijo in pišejo razni profesorji managementa in podobni. Njihovim razlagam bi verjeli bistveno manj, če bi imeli pred očmi dejstvo, da bi kljub vsej vehemenci in samozavestnim razlagam med njimi našli prekleto malo takih, ki lahko govorijo o lastnih podjetniških izkušnjah. Čudno, pa tako mnogo o tem vedo. Vse kaže, da sta izvajanje podjetništva in govorjenje o njem dve presenetljivo oddaljeni stvari, lahko bi se, nekoliko karikirano reklo celo, da tisti, ki to znajo in to tudi delajo, ne znajo (ali tudi nočejo) o tem na široko govoriti. Ali nasprotno, tisti, ki tega ne znajo, odkrivajo vedno nove “ključne” dejavnike, s katerimi logično pojasnijo pretekle podjetniške uspehe in z njimi pogojujejo bodoče.

Recepta za uspeh torej še niso odkrili, kljub temu pa ni mogoče trditi, da se podjetništvo ne podreja nekaterim osnovnim zakonitostim. Ker se zadnjih 10, 11 let kot svetovalec za reševanje organizacijskih problemov gibljem v okolju takega in drugačnega podjetništva, menim, da lahko o tem kaj povem tudi drugim.

Podjetniške stopnice razvoja

Pot do uspeha ponavadi spremljajo pridevniki trnova, zavita, strma in podobno. Stopnice se zdijo kar primerna prispodoba za pot, ki jo mora podjetnik prehoditi, oziroma za ovire, ki jih mora na tej poti preskočiti.

Podajam torej shemo razvojnih stopnic ali stopenj, ki jim sledi razlaga težav pri prehodu s stopnje na stopnjo. Stopnico prestopimo, ko se premaknemo z ene ravni na drugo. Rekel bi, da so pri razvoju podjetja razvidne naslednje ravni (številke so navedene predvsem ali zgolj zaradi jasnosti, ne v smislu, češ, imam recept, prvič, drugič, tretjič …; lahko bi bilo tudi drugače šteto ali drugače označeno).

0. Začetki podjetja (zasnova, registracija, začetki poslovanja). Bodoči podjetnik začne razmišljati o izdelkih oziroma storitvah, ki bi jih lahko ponujal na trgu in prodajal, in na podlagi svoje vizije ustanovi podjetje. V začetku mora delati skoraj vse sam.

1. Podjetje živi (stabilno poslovanje, prvi nov sodelavec). Ustanovitelj in lastnik preneha delati pretežno vse sam, najame prvega sodelavca in ga usposobi, da namesto njega prevzame lastništvo nad določenimi procesi. Sodelavcu podeli pristojnosti in mu v skladu z njimi določi odgovornosti. Pri odpravljanju težav mu pomaga in ga glede na rezultate procesov tudi nagrajuje. Ustanovitelj in lastnik dejansko postane direktor.

2. Podjetje se širi (novi sodelavci). Direktor se preneha ukvarjati pretežno z izvajanjem procesov podjetja. Odpove se tudi temu, da vse ve in je z vsem na tekočem, odloži svojo podobo nepogrešljivosti. Za lastništvo nad najpomembnejšimi procesi usposobi sodelavce in jim le občasno pomaga pri odpravljanju nepredvidenih težav..

3. Podjetje se močno razvija (novi trgi, novi odjemalci, številni novi zaposleni). Direktor preneha delati 10, 12, 14 ali 16 ur na dan, začne normalno hoditi v službo in se začne sistematično posvečati organizaciji in strateškim zadevam. Zajame sapo, se ozre na prehojeno pot in začne razmišljati o svojem podjetju iz vidikov, ki jih prej kot glavni izvajalec v svojem podjetju še opazil ni. To stori tem laže, kolikor bolje je prehojeno pot preživela tudi družina.

4. Podjetje postaja veliko (obseg poslovanja se močno širi preko meja mesta, regije, države, začne vplivati na okolico, opazijo ga banke, politika). Direktor preda podjetje v upravljanje najetemu direktorju, po možnosti nekomu, ki je zrasel v podjetju oziroma v podobni organizaciji; v podjetju se sam začne pojavljati le občasno. Predvsem je nepogrešljiva njegova prisotnost pri izdelavi poslovne politike in strategij ter določanju ciljev. Nadzira doseganje ciljev in nagrajuje oziroma kadruje vodilno ekipo v svojem podjetju, občasno pa spremlja tudi izvajanje procesov, katerih lastniki so člani vodilne ekipe. Ne vtika se v manj pomembne podrobnosti, preverja vzdušje.

5. Podjetje preide v druge roke (kupi ga večje podjetje). Kaj pa, če je podjetje tako uspešno, da kupuje druge? Seveda je možno tudi, da je podjetje tako uspešno, da začne kupovati druge, a je ta možnost za Slovenijo minimalna. Na vseh področjih so obstajala podjetja pred našimi, z večjim trgom in boljšimi možnostmi, nikjer nismo vodilni, praktično vedno smo sledilci. Izkušenj tu v Sloveniji skoraj ni. Vse velike inovacije, tehnične in netehnične, so se zgodile v tujini. Seveda so naša podjetja kupovala druge, tudi v tujini (npr. Gorenje-Körting in še nekaj manjših primerov, kot je Iskra Magneti). A to so izjeme, ki potrjujejo pravilo. Tu zaradi majhnosti matičnega okolja, pa tudi nesposobnosti in sistematičnega zatiranja inovatorstva skoraj ne moremo pričakovati, da bomo mi kupovali, veliko verjetneje je, da bomo kupljeni.

Pogoji za preskoke

Z nižje na višjo raven je torej treba preskočiti naslednje stopnice (zunanji in notranji pogoji):

Z ravni 0 na raven 1: Razviti je treba izdelke oziroma storitve, ki jim trg priznava višjo ceno, kot znašajo stroški; delno delegiranje operative.

Z ravni 1 na raven 2: Poslovanje mora biti dovolj dobičkonosno, da omogoča preživetje podjetniku, potencialni sodelavci pa morajo biti v podjetju deležni boljših razmer, kot bi si jih lahko ustvarili (ali jih izkoristili) sami; nadaljnje delegiranje operative.

Z ravni 2 na raven 3: Povpraševanje se mora nenehno in vedno bolj povečevati; na trgu delovne sile mora biti dovolj ustrezno izobraženih ljudi; treba je vzpostaviti in formalizirati ustrezne oblike organiziranosti, predvsem procese. Nove sodelavce je treba sistematično usposabljati za delo; popolno delegiranje operative.

Z ravni 3 na raven 4: Oblika organiziranosti mora zagotavljati uspešno poslovanje. To mora postati skoraj neodvisno od posameznikov. Treba je zgraditi poslovni sistem, sestavljen iz procesov. Stare in nove sodelavce je treba sistematično usposabljati tudi iz organizacijskega vidika, da poleg svojega procesa razumejo tudi druge. Direktor in ključni sodelavci morajo razumeti delovanje celote, prenehati se morajo ukvarjati s podrobnostmi. Vzpostaviti je treba sistematično kadrovanje, predvsem znotraj podjetja. Ustanovitelji podjetja odločilno prispevajo k odločitvam o uvajanju novih izdelkov in storitev, večjih naložbah, nakupu manjših podjetij in podobno. Delegiranje razvojnih procesov.

Z ravni 4 na raven 5: Družba mora postati tako pomembna, da vzbudi zanimanje večjih organizacij, ki tako preprečijo nakup konkurenci. Delegiranje temeljev poslovanja.

Pogum za korak v neznano

Lahko je opisovati ali risati stopničke, težje pa jih je preskakovati. Marsikomu kot podjetniku ni uspelo zato, ker ni zmogel preskoka z ene ravni na drugo, višjo. Pri tem seveda ne gre za fizično moč, gre predvsem za pogum stopiti v “neznano”. Morda bo kdo ugovarjal, da gre za prehudo poenostavitev, ker ne omenjam nekaterih drugih dejavnikov (uspešnost produktov, velikost trga – nacionalnega in mednarodnih, vpliv tehnoloških preskokov, pomen financiranja in podobno), a poenostavitev pač izpostavi določene stvari, in mislim, da je osrednje vprašanje v tem, ali je nekdo sposoben opustiti dobro utečeno prakso, ki ne zadošča več za nadaljnji razvoj podjetja. Gre za določeno psihično energijo, ki je mora zadoščati za zmago nad strahovi pred spremembo in za izvedbo same spremembe.

In zdaj h ključni ugotovitvi: podjetniki, ki skušajo za vsako ceno vse izvajati ali vsaj vse obvladati sami, imajo skromne ali nikakršne možnosti, da bodo izkoristili priložnosti za razvoj svojega podjetja. Marsikdo je in bo ostal na ravni obrtništva predvsem zato, ker ni zmogel delegirati procesov, ki jih je sam obvladoval, novim sodelavcem. Pri delegiranju gre predvsem za zaupanje in vztrajnost pri usposabljanju. Izgovor je ponavadi v smislu: “Poskušal sem, a se na nikogar nisem mogel zanesti. Takoj, ko me ni bilo zraven, je šlo vse narobe”. Povsem razumljivo, da pri opravilih, ki jih je nekdo dolgo opravljal z vsem srcem in si nabral kopico izkušenj, zlepa ne bo nekdo drug tako dober, zanesljivo pa ne takoj v začetku. Spominjam se, kako “se je naredil” košarkar Zoran Slavnić pri beograjski Crveni zvezdi. Ni imel ne dobrega meta ne prodora, niti ni dobro igral v obrambi. Bil pa je hiter in predrzen in trener je v njem videl potencial. Zato ga je vztrajno dajal v prvo postavo in ga spodbujal kljub napakam, soigralci pa so vse to morali prenašati. Hitro se je učil in postal eden najvidnejših igralcev tedanje zlate generacije. Pri Olimpiji niso zmogli take vizije. Raje so zatrli ducat ali dva obetavnih mladih igralcev, ki so jih trenerji pošiljali v igro za minuto ali dve v odločilnih trenutkih kot menjave za najboljše igralce in jih po vsaki napaki spet potegnili na klop.

Zgodba o stopnicah je napisana na podlagi lastnih izkušenj in izkušenj drugih. Lastne izkušnje so tem večje, čim nižje so stopnice. Velika večina nas ne bo nikoli preskočila prvih nekaj stopnic, pri čemer mnogi niso niti prve. Zato je poudarek in najizrazitejši napotek tega članka (upam), da je bistven tisti prvi prenos pristojnosti na lastnega naslednika.