Se vam zaposleni maščujejo?

Zgled iz domačih logov

Če si pod pojmom organizacijsko maščevanje predstavljate osebni obračun, fizični napad ali celo umor - kar je v zadnjih letih postalo že skoraj običaj na ameriških poštnih uradih, potem naj vam predstavim, kakšno je videti organizacijsko maščevanje v domačem Telekomu.

V Teletrgovini se je zbrala zanimiva gruča ljudi. Nezadovoljnih strank. Precej neučakanih. In verjetno tudi precej naivnih, saj je pričakovanje, da bo prodajalka v petek popoldne okrog 15. ure sposobna rešiti kakršnokoli težavo, vse prej kot realno. Vsi očitki glede prožnosti, organiziranosti, točnosti telekomunikacijske družbe so seveda leteli na nič krivo prodajalko. Čeprav smo vsi vedeli, da ni nič kriva, smo izkoristili priložnost in ji odkrito povedali, kako z našega vidika potekajo stvari v Telekomu. Končno smo se pomirili in potrdili prodajalki, da res ni nič kriva.

Nakar - presenečenje. Prodajalka nam zaupa, kako z njenega vidika potekajo stvari v organizaciji – nekaj besed o brezbrižnosti nadrejenih, o popolnem ignoriranju strank, o čisti birokratizaciji vseh postopkov, o tem, da ne vedo eden za drugega, kaj kdo dela, pa še kakšno zadevo… o kateri raje ne bomo spregovorili.

Predstavljajte si zdaj, da se vaši zaposleni tako pogovarjajo doma, s prijatelji, znanci, vašimi bodočimi kadri in celo(potencialnimi) strankami.

Je maščevanje res malenkostni strošek?

Organizacijsko maščevanje je več kot uničevanje ugleda podjetja. Maščevanje ima lahko tudi kratkoročne finančne posledice: “nedovoljena izposoja” (da ne rečemo kraja) pripomočkov in izdelkov, odsotnosti zaradi domnevnih (da ne rečemo namišljenih) bolezni, “nenamerno” zamujanje v službo in na sestanke, namerno zmanjšanje storilnosti in napora, vloženega v opravila, bojkotiranje vzpostavljenih sistemov (zanemarjanje posodabljanja baze podatkov), pa vse do hujših stvari – kot so prikrito sodelovanje s konkurenco, izvajanje “lastnih koristi” v službi in prikrivanje za poslovanje pomembnih podatkov.

Nazadnje pa ne morem mimo tistega, kar vsi poznate: zaposleni se drži navodil do pičice natančno - “Naredil sem tako, kot ste rekli” - četudi ve, da v danem primeru niso najprimernejša. Sami pa ne veste, ali bi začeli raje tuliti, si puliti lase ali bi zaposlenega brcnili (metaforično, seveda) skozi vrata.

Malenkosti? Odvisno od stališča. Ali je malenkost, ko zaposleni v svojem 25-letnem službenem obdobju v avtomobilski proizvodnji ukrade dovolj delov, da lahko sam sestavi avtomobil? Ali je malenkost, ko vodja proizvodnje začne upoštevati, da morajo dnevno pripraviti 20 tortic več, kot je naročil, kajti takšno je povprečje dnevnega “izhlapevanja” tortic?

Ali je malenkost, ko seštejete, koliko namišljenih bolniških ste bili “deležni” v zadnjem letu, koliko pisarniških pripomočkov je izginilo v zadnjih petih letih, koliko preveč papirja ste porabili in, ne nazadnje, kolikokrat so vas zaposleni “pustili na cedilu”, ko vam je bilo res pomembno, da bi delali nadure?

Raziskave so šele v zadnjem desetletju pokazale, kolikšni so stroški tovrstnega početja. In ko so podjetja seštela vse te “malenkosti”, so ugotovila, da vsota niti slučajno ni “malenkost”.. Tak je bil primer blagajničarke tatice, ki je bila zaposlena v trgovini velike živilske verige in je v povprečnem delovnem dnevu stranke in podjetje naplahtala za vsoto, ki je bila trikrat večja od (dnevne) plače. Pa seveda ni bila edina v klubu.

Pojavljata se nam torej dve vprašanji: zakaj zaposleni to počnejo in kako to odpraviti?

Zakaj se zaposleni maščujejo?

Najprej se moramo znebiti napačnega posploševanja, da lahko zaposleni sodijo le v eno izmed dveh kategorij: dobri ali slabi. Zaposleni niso “pridni” ali “hudobni”. Če zaposleni krade na delovnem mestu in tega ne počne v trgovini ter pri sosedih, potem je verjetneje, da je nekaj narobe na delovnem mestu, kot da bi bil zaposleni pravi veteran v kraji.

Treba se je torej osredotočiti na to, kar se dogaja na delovnem mestu. Zaposleni se maščuje predvsem iz dveh razlogov: prvič, ker želi z maščevanjem “popraviti” neko stanje, vrniti nekomu milo za drago, in drugič, ker želi tako izrazitisvoje nezadovoljstvo. Strokovnjaki ugotavljajo, da obstajajo štirje sklopi dejavnikov, ki pripomorejo k pogostejši “uporabi” maščevanja:

• pomanjkanje pravičnosti na delovnem mestu,
• osebnostni dejavniki,
• delovno okolje,
• vsebina, ali bolje obseg delovnih opravil..

V tem članku se bomo osredotočili na pravičnost in osebnostne dejavnike, v naslednji številki Podjetnika pa bomo natančneje pogledali, kako na maščevanje vpliva delovno okolje in vsebina opravil.

(Ne)pravičnost na delovnem mestu

Ko spregovorim o pravičnosti, tu mislim predvsem na dve obliki pravičnosti – na proceduralno in interakcijsko pravičnost.

Kaj ta dva pojma pomenita, bom ponazorila z zgledom. Miha in Alan se v podjetju potegujeta za mesto vodje prodaje. Uprava odloči, da bo mesto ponudila Alanu. Kako bo na to gledal Miha?

Miha bo laže sprejel, da ni bil povišan na mesto vodje prodaje, če bo vedel, da sta z Alanom imela oba enake možnosti, da sta upravi predstavila svojo strategijo in akcijski načrt, torej, da je bil proces izbire pravičen. Seveda še vedno ne bo navdušen, da je Alan “zmagal”. Vendar strokovnjaki potrjujejo naslednje: če bo Miha imel občutek, da je bil postopek “pravičen”, potem je verjetnost, da se bo poskušal maščevati podjetju in/ali upravi, veliko manjša.

Manjša je torej verjetnost, da spodkopaval avtoriteto novega šefa - Alana, da bo poskušal na vse načine dokazati, da Alan ni dober vodja, da bo z njim omejil sodelovanje na tisto, kar je nujno potrebno in tako neposredno škodil uspešnosti podjetja.

V tem primeru lahko govorimo o proceduralni pravičnosti, torej pravičnosti postopkov. Z drugimi besedami, vprašanje je, ali obstajajo v podjetju obče priznana in sprejeta pravila, po katerih se nadrejeni ravnajo, ali se vse odvija le v skladu z “voljo tistih, ki imajo moč”.

Ali obstaja na primer v vašem podjetju (merljiv) sistem, po katerem nagrajujete zaposlene, na katerega se lahko sklicujete, ko odločate, kdo bo prejel nagrado za uspešnost, ali pa pogosto “na oko” ocenjujete, kdo bo v kolikšni meri nagrajen? Čeprav je morda ocena “na oko” bolj pravična glede na rezultate, je za izogibanje pojavu maščevanja predvsem pomembno, da obstaja pri zaposlenih vtis, da so postopki pravični. Raziskave namreč kažejo, da se zaposleni maščujejo, ko menijo, da je postopek dodeljevanja nagrade nepravičen in se redkokdaj maščujejo, če je postopek pravičen, rezultat pa nezaželen (niso prejeli nagrade). V slednjem primeru so nezadovoljni, maščujejo se pa ne. Pomembna ni torej toliko pravičnost rezultata, temveč pravičnost postopka.

Podobno je tudi z interakcijsko pravičnostjo, torej pravičnostjo medsebojnih odnosov. Vzemimo primer, da morate podrejenemu povedati, da je njegovo delo pod vsako kritiko. Če ga boste v javnosti nadrli in mu brez ovinkov povedali, kaj mislite o njegovem delu, je zelo verjetno, da boste v prihodnosti deležni kakšnega bumeranga – v obliki zmanjšanja vloženega napora v delo, manjše lojalnosti podjetju ali drugače. Morda vam bo priletel kakšen (v Sloveniji k sreči še vedno metaforični) nož v hrbet. Morda se bo zaposleni maščeval tako, da bo neprimerni osebi razodel poslovno tajnost, poškodoval namenoma del opreme (kakšen virus lahko v računalnik vedno zaide), vam zamolčal, da je poklicala stranka in prosila, da jo nemudoma pokličete nazaj, zapravljal vaš čas z namernim zamujanjem. Vi pa tega maščevanja ne boste zlahka zajezili.

Glavna značilnost organizacijskega maščevanja je namreč prav ta, da je težko merljivo. Nikoli ne boste mogli zanesljivo oceniti, ali je zaposleni nameraval zamuditi ali je zamudil po nesreči, ali je storil napako ali se vam je za kakšno zadevo maščeval. Njegove “dobre” ali “slabe” vere ne boste nikoli mogli oceniti, ne da bi pri tem naredili še kakšno večjo “krivico”.

Ključni problem pa je, da si večina podjetnikov v trenutku, ko so deležni bumeranga, ne postavi vprašanja, v koga so ga sami prvič usmerili, temveč odkod je prišel. Namesto, da bi se osredotočili na to, zakaj se zaposleni maščuje, se sprašujejo, kateri zaposleni se maščuje.

Interakcijska pravičnost ni torej pravičnost informacije, ki jo posredujete, temveč gre za vprašanje, ali se zaposlenemu zdi pravičen odnos, ki ga imate do njega. Ali ste mu na primeren, po njegovem mnenju pravičen način posredovali informacijo, da ni postal vodja prodaje, da je bil odpuščen, da je naredil ogromno napako, da je njegovo delo zanič? Ali ste ga pri tem užalili, javno osramotili, zbijali njegovo samozavest, popolnoma povozili njegova čustva in človeško dostojanstvo?

Raziskave namreč kažejo, da se zaposleni, ki jim slabe informacije posredujete “pravično”, ne maščujejo, medtem ko so nepravično posredovane informacije glavni vir maščevanja v podjetju.

Zaposleni so pozorni predvsem na štiri aspekte interakcijske pravičnosti:

• resničnost izjav: ali jim lažete/prikrivate informacije, posredujete nepopolne/prirejene podatke;
• spoštovanje: ali z ljudmi ravnate (ne)spoštljivo (vendar pozor: ne samo z njimi osebno, temveč z vsemi zaposlenimi);
• primernost vprašanj: ali zaposlenim postavljate neprimerna vprašanja – tu gre predvsem za vprašanje, ali ste dovolj občutljivi in ali se lahko vživite v vlogo druge osebe;
• razlaga: ali slabe novice posredujete z razlago. Če nekomu na primer sporočite, da je njegovo delo “pod vsako kritiko” in naj začne znova, ali mu tudi obrazložite svoje stališče in mu poveste zakaj?

Interakcijska pravičnost je torej vprašanje ravnanja z ljudmi. Najlažje boste v svojem podjetju z usmerjenim izobraževanjem vodilnih kadrov spremenili ta vidik pravičnosti in tako zmanjšali pojave organizacijskega maščevanja.

Osebnostna nagnjenja

Obstajata predvsem dve osebnostni značilnosti, ki vplivata na to, ali bo osebek bolj nagnjen k maščevanju: negativna čustvenost in “težnja k strinjanju” (agreeableness).

Ljudje, ki imajo visoko negativno čustvenost se ponavadi zlahka razburijo, so neučakani, predvsem pa črnogledi, živčni in napeti. Za tovrstne ljudi je verjetnejše, da se bodo spustili v maščevanja, ker so občutljivejši na znake pomanjkanja pravičnosti iz okolja.

Ljudje se razlikujemo tudi v tem, kako aktivno zagovarjamo svoja stališča o spornih vprašanjih in v kolikšni meri težimo k napadanju stališč druge osebe. Ljudi, ki izkazujejo visoko težnjo k strinjanju, opisujemo kot kooperativne, socialne in empatične. Na drugem ekstremu pa so posamezniki, ki jih označujemo kot antagonistične, temperamentne, prepirljive in čustvene. Raziskave kažejo, da ljudje, ki izkazujejo visoko težnjo k strinjanju, izkazujejo manjšo čustvenost. Takšni ljudje se tudi redkeje odzivajo z maščevanjem na nizko stopnjo pravičnosti v podjetju.

Zdrava pamet nam torej veleva: takih ljudi ne smem zaposliti. A ta oblika zdrave pameti, ki je zaradi svoje preprostosti izjemno privlačna, je lahko zelo zavajajoča vsaj iz dveh razlogov. Prvič, ponavadi povzroči, da se podjetniki igrajo psihologe in “po občutku” opredeljujejo, ali potencialni (in obstoječi) kadri imajo te nezaželene lastnosti. Ugotavljanje teh lastnosti pa ni nekaj, kar lahko počnete po občutku, temveč lahko to počne le strokovnjak z ustreznimi psihološkimi testi. Če boste to počeli na lastno pest, se vam lahko zelo maščuje, saj boste po vsej verjetnosti zavrnili kandidate, ki bi bili sicer primerni za vas. In drugič, zdrava pamet nas lahko privede do napačne misli, da uspešno podjetje ne zaposluje tovrstnih ljudi. Vendar pa ni tako.

Ljudje s temi lastnostmi se pogosteje maščujejo, a so izjemno pomembni za podjetje na drugih področjih – čustvenost je na primer izjemno pomembna lastnost za uspešnost prodajalca, kritičnost vsaj enega člana pa je ključnega pomena za učinkovitost timskega dela.

Rešitev ni torej v tem, da se teh ljudi znebite, temveč da izboljšate pravičnost postopkov in medsebojnih odnosov v vašem podjetju. Ljudje s temi osebnostnimi značilnostmi lahko igrajo v vašem podjetju vlogo “varovalke”, ki vas opozori, da je treba nivo pravičnosti izboljšati, da se boste lahko kar se da izognili stroškom organizacijskega maščevanja.

Ko vam bo torej naslednjič priletel kak bumerang, se ne sprašujte, od kod, temveč raje, zakaj je prišel. Če boste to ugotovili, boste vzrok lahko odpravili. Če se pa boste spraševali od kod, je zelo verjetno, da boste šli na lov na muhe in morda ujeli še napačno muho – ki se bo seveda kdaj v prihodnosti maščevala.

Zakaj direktorji zaposlenim slabe novice večinoma posredujejo nesočutno?

V zvezi s tem vprašanjem obstaja zanimiva anekdota. Ko je Churchill ob začetku druge svetovne vojne poslal vojno napoved v obliki diplomatske note japonskemu ambasadorju, je bilo britansko javno mnenje ogorčeno, češ da je napoved pretirano prijazna. Churchill je na javne očitke odgovoril s slavnim stavkom: “It costs nothing to be polite to a man you have to shoot”. (Nič vas ne stane, da ste vljudni do človeka, ki ga morate ubiti.)

Po tem dogodku se je v psihologijo zapisal pojav, ki ga še danes strokovnjaki imenujejo “Churchillov efekt”.. Raziskave so namreč dokazale, da ni res, da nas ta prijaznost v primeru posredovanja slabih novic nič ne stane. Pravično/prijazno posredovanje slabih novic (ali ravnanje z žrtvami) povzroča visoke čustvene in psihološke stroške. Zaradi tega veliko lažje posredujemo slabe novice na – z vidika prejemnika – nepravičen način.

Tu torej leži vzrok, zakaj je za direktorje lažje posredovati slabo novico na grob, nesramen, nesočuten način, in zakaj “pravično” ravnanje z ljudmi ni nekaj samoumevnega, temveč je nekaj, česar se mora vsak direktor naučiti.