Sam med vsemi II.

V prvem delu smo si ogledali vrsto prvin, značilnih za podjetniško delovanje. V naši razporeditvi je bila osrednja in najpomembnejša prvina vizija, zato bomo v drugem delu izdelali podjetniški model, ki temelji na nastanku, oblikovanju in uresničevanju vizije. Lahko bi tudi rekli, da so druge prvine podjetniškega delovanja, ki smo jih spoznali v naši raziskavi, vgrajene v model ter podpirajo in spodbujajo vizionarsko pot, vizija pa je za podjetnika hkrati smernica in referenčni okvir, v katerem usmerja svoje razmišljanje in delovanje.

Vizija po definiciji

Zanimanje za pojav vizije se v zadnjih letih ni zmanjšalo, toda večini avtorjev, ki se ukvarja z njo, je doslej še ni uspelo definirati. Sam jo razlagam kot v prihodnost projicirano predsta-vo prostora na trgu, ki ga želimo sčasoma zasesti s svojimi izdelki, ter kot podobo tipa organizacije, kakršno želimo ustvar-iti. Skratka, vizija je podoba podjetja, projicirana v prihod-nost, je prostor, v katerem želimo razvijati svojo organizacijo.

Med podjetniki, lastniki-direktorji srednje velikih in veli-kih podjetij, ki sem jih preučil v minulih letih, je bilo zelo malo takih s popolnoma natančno vizijo prostora, ki naj bi ga njihovo podjetje zasedlo v treh ali petih letih oziroma kasneje. Tisti, ki so uspeli, pa hkrati razmišljajo o več scenarijih prostora, ki ga želijo doseči, in jih razvijajo. Najprej so si postavili osnovne parametre, kar lahko primerjamo z ravnanjem vodje politične skupine, ki lahko razmeroma preprosto pojasni tip družbe, za katero bi želel, da bi se uresničila, pri tem pa je razvil zasnovo človeka in družbenih vzorcev. Lahko smo tudi ugotovili, da vizioniranje daje podjetniku smernice pri napredo-vanju v želeni smeri.

Kot kaže, je ta okvir v večini primerov privlačen, spodbuja-joč in motivirajoč za tiste, ki obkrožajo podjetnika. Mogoče je opaziti, da so ljudje, ki so v skupini in sestavljajo sistem odnosov okoli vizionarja, bolj motivirani in jim je več do trdega dela, da bi lahko uresničili vizijo.

Tri kategorije vizij

Takoj ko začnemo delovanje nekega podjetnika opazovati iz vidika razvoja njegove vizije, lahko opazimo tri razmeroma jasno ločene kategorije vizij. To so nastajajoče vizije, osrednja vizija in sekundarne vizije. Nastajajoče in sekundarne vizije lahko imenujemo tudi mikrovizije.

Nastajajoče vizije se izoblikujejo iz zamisli in zasnov izdelkov ali storitev, ki si jih vizionar predstavlja, in ki jih želi v končni fazi uresničiti. Pogosto te zamisli izvirajo od nekoga drugega ali pa so nastale iz izkušnje nekoga drugega, na primer v tuji državi ali v drugačnem okolju. Podjetnik si pogosto zamisli različne izdelke ali storitve, ki bi jih lahko razvil ali ponudil, še preden odpre podjetje na določenem področju. Ustvari si celo paleto mogočih izdelkov ali storitev in se na koncu odloči za enega od izdelkov oziroma storitev, ki bo hrbtenica, okoli katere se bo uresničevala njegova osrednja vizija.

Lahko bi rekli, da se osrednja vizija začne oblikovati po tistem, ko je podjetnik izbral med nastajajočimi vizijami eno ali več in jih morda tudi prerazporedili. Te vizije omogočajo razvoj in delovanje vizije, ki bo postala glavna, osrednja. Kakršno koli že je področje, s katerim se ukvarja podjetnik, bo najpogosteje moral delati z več nastajajočimi vizijami, preden se bo lahko osredotočil na tisto, ki bo postala njegova osrednja vizija.

Ni izključeno, da podjetnik-direktor med svojo kariero sploh ne neha presojati in preizkušati ter nato sprejemati vizij, ki nastajajo okoli osrednje vizije. Zdi se, da se to med drugim dogaja pri podjetnikih-izumiteljih.

Osmo Suovaniemi, predsednik in ustanovitelj podjetja Lab-systems na Finskem je začel s proizvodnjo mikropipet, ko je še kot stažist delal v bolnišnici. Ko je podjetje začelo uspevati, je Suovaniemi oblikoval še vrsto drugih izdelkov (nastajajočih vizij), ki so bili prav tako namenjeni kliničnim centrom. Od okoli petdeset izdelkov, ki jih je registriral v desetih letih, je ohranil samo štiri, ki pa imajo danes zavidljiv položaj na skandinavskem in evropskem trgu. Izhajajoč iz vizij, ki so nastajale okoli različnih instrumentov za analizo, ki jih uporabljajo laboratoriji v bolnišnicah, je razvil osrednjo vizijo, temelječo na razvoju tehnološko izpopolnjenih instrumentov za analizo in diagnozo na področju zdravstva.

Če se poglobimo v zgodovino podjetništva, nam postane jasno, da izumitelji-podjetniki niso nikoli nehali razvijati novih izdelkov. Zlasti to lepo opazimo pri Edisonu v Združenih državah Amerike, Benzu in Porcheju v Nemčiji, Renaultu v Franciji, Matsušiti (korporacija z več kot 700 podjetji, med katerimi je tudi Panasonic) in Mitaraili (Canon) na Japonskem ter Bobmbardieru v Quebecu.

Enako pot, kot jo prehodi podjetnik-vizionar, ki izbira med nastajajočimi vizijami, morajo prehoditi tudi vodilni velikih podjetij. Tak vodja bo preizkusil vrsto področij, preden bo odkril tisto, na katerem bo lahko razvil vizijo, katere uresničenje mu bo omogočilo prodor v sam vrh organizacije. Tisti, ki so uspeli na določenem področju, so ponavadi ljudje, ki jim je uspelo dobro razporejati nastajajoče vizije, ki so metodično in včasih celo zagrizeno delali, ter vizije nazadnje pripeljali tako daleč, da so lahko ocenili njihovo moč in izvedljivost. Nato so jih pustili rasti, dokler se niso izrazile v obliki osrednje vizije.

Osrednja vizija

Osrednja vizija se najpogosteje kaže kot nasledek ene same nastajajoče vizije, včasih pa tudi kot vsota več nastajajočih vizij. Pri podjetniku-vizionarju je opazna kontinuiranost med nastajajočimi vizijami in osrednjo vizijo.

Osrednjo vizijo sestavljata dve veliki sestavini - zunanja in notranja. Zunanja osrednja vizija se nanaša na prostor na trgu, ki bi ga lahko zasedli s svojimi izdelki ali storitvami, notranja osredna vizija pa na tip organizacije, ki jo je treba vzpostaviti, da bi podprli uresničevanje zunanje osrednje vizije. Med obema razsežnostima vizije mora obstajati nekakšna skladnost. Vendar nekega organizacijskega modela, po katerem bi se mogli ravnati podjetniki, preprosto ni.

Moje raziskave kažejo, da so podjetniki, ki so uspeli, najprej razvili zunanjo sestavino vizije. Zunanja sestavina vizije se je torej pokazala kot pogoj za uresničevanje notranje sestavine. Torej je treba ustvariti določeno vrsto organizacije, ki bo omogočala uvrstitev na trgu.

Raziskani primeri so pokazali, da, bolj ko notranja sestavi-na vizije dovoljuje oblikovanje organizacije, ki je odsev zunanje sestavine, bolj uspešen je podjetnik. Dober primer iz zgodovine podjetništva je Henry Ford. Ford je hotel zavzeti avtomobilski trg, pri tem pa se je zavedal, da potrebuje montažno proizvodno linijo. Zunanja sestavina njegove vizije je bila torej zavzetje trga, na katerem bi prevladoval razmeroma poceni avtomobil, notranja sestavina vizije pa je bila postavitev montažne delav-nice, ki je bila nujno potrebna za uresničitev zunanje vizije. Zanimivo pa je, da je Alfred Sloan Junior razvil povsem drugačno vizijo za General Motors, ki je bil takrat še razmeroma majhno podjetje. Sloan je trg razdelil tako, da je kupcu ponudil možnost izbire: različni modeli, barve in dodatki. Zaradi tega je sčasoma razvil novo vrsto organizacijske strukture, neke vrste konfedera-cijo decentraliziranih podjetij, ki pa so ostala funkcionalno povezana.

Opazen je tudi močan medsebojni vpliv med notranjimi in zunanjimi sestavinami vizije. Bolj ko je zunanja osrednja vizija razvejena, bolj se mora notranja osrednja vizija prilagajati in predstavljati ustrezne organizacijske modele, ki bodo podprli uresničevanje zunanje osrednje vizije.

V resnici osrednja vizija velikih podjetnikov močno temelji na prostoru, ki ga želijo zasesti s svojimi izdelki. Kaže, da je ta pojav še posebno prišel do izraza v zadnjih nekaj letih, kar je razumljivo, če upoštevamo, da vodstvene funkcije zavzemajo vedno več in več prostora, poleg tega pa se porabniško okolje vedno bolj spreminja.

Za nekatere podjetnike pa je pomembnejša notranja sestavina vizije, tj. tip organizacije, ki jo želijo ustvariti, pri tem pa upajo, da bodo z vzpostavitvijo zamišljenega modela organizacije osvojili želeni prostor na trgu. V vseh primerih pa v jedru os-rednje vizije skoraj vedno najdemo ti sestavini: prostor, ki ga podjetnik v končni fazi želi zasesti, in organizacijski model, ki mu bo to omogočil, včasih pa tudi obrnjeno.
Omenil sem, da v primeru, če ena od sestavin (ali obe) ni dovolj dobro izražena ali če je med njima preveč neskladnosti, podjetje ne dosega preveč prepričljivih rezultatov. To se pogosto dogaja podjetnikom, ki so zelo navdušeni za raziskovanje in razvoj, niso pa si sposobni zamisliti realistične zunanje vizije. Drugi pa so si zamislili realistične in izvirne zunanje vizije, niso pa našli notranje vizije, ki bi bila v skladu z zunanjo, ker niso našli organizacijskega modela, ki bi ustrezal zamišljeni zunanji viziji.

Osrednja vizija mora torej izražati realističen, verjeten in uresničljiv pogled na prostor, ki ga podjetnik želi zasesti na trgu, poleg tega pa tudi na organizacijo, ki jo bo moral razviti in sestaviti, da bo to dosegel.

Sekundarne vizije

Ko smo definirali dve veliki sestavini osrednje vizije, se lahko posvetimo skupku sekundarnih vizij, ki omogočajo razvoj osrednje vizije. Sekundarne vizije se seveda delijo na notranje in zunanje, najpogosteje pa se kažejo pri vodenju, na primer na področju trženja, financ, računovodstva, človeških virov, informacijskega sistema, raziskovanja in razvoja. Lahko se kažejo tudi v obliki projektov in vseh drugih dejavnosti, ki jih identifi-cira, definira in razdeljuje podjetnik. V prvi fazi jih uresničuje podjetnik sam, ko pa se njegovo podjetje razvija in podjetnik okoli sebe ustvari sistem odnosov, te naloge lahko razdeli.

Bolj ko je podjetnik izkušen na nekem področju, bolj je sposoben jasno definirati sekundarne vizije, ki bi jih rad ures-ničil. Manj ko je podjetnik izkušen na nekem področju ali bolj ko je področje novo, več med seboj nepovezanih sekundarnih vizij bodo v skladu s svojimi sposobnostmi odkrili sodelavci podjetni-ka-direktorja. Vizionarski podjetnik tako postane nekakšen dina-mo, ki poganja skupek vodstvenih dejavnosti, ki niso natančno določene. Dejstvo, da sekundarne vizije uresničujejo različni podkovani ljudje, pa ne vodi zgolj k doseganju osrednje vizije, temveč omogoča preseganje podjetnikove lastne optike.

Med tremi kategorijami vizij je mogoče opaziti tesno poveza-vo. Prehajanje iz ene kategorije v drugo zahteva nadpovprečne sposobnosti izražanja samega sebe, doslednosti in vztrajnosti pri vodji podjetja. To igra pomembno vlogo pri uspehu ali neuspehu strategije. Lahko trdimo, da podjetniško delovanje v veliki meri temelji na vizionarskem vodenju, saj ravno iz tega izhaja strateško razmišljanje, ki vodi k boljšemu delu na bolj mehaničnih področjih vodenja, ki jih je treba raziskati, preden naredimo konkretne strateške poteze.

Štirje tipi vizij

Ne glede na kategorijo lahko vizije razdelimo na štiri tipe: idealistične, realistične, zaščitniške in previdne.

Idealistični tip je optimalna vizija, je ideal tistega, kar je mogoče uresničiti. Na skrajni meji se ta tip dotika iluzije, sanj, v resnici pa predstavlja nekaj uresničljivega. Treba je poudariti, da je ocenjevanje uresničljivega in neuresničljivega povezano z oceno, kaj je mogoče narediti s sredstvi, ki so na voljo, ter da je osnovno razpoložljivo sredstvo podjetnik s svojimi sposobnostmi in zmogljivostmi.

Vizija relističnega tipa je uresničljiva glede na razpoložljiva sredstva. Vizija zaščitniškega tipa je vgrajena v proces nadaljevanja že obstoječega, najsi gre za nadgradnjo družinskega ali nekega drugega podjetja, ali pa za nadaljevanje uresničevanja neke vizije, s katero bo podjetnik dosegel, kar je nekomu v njegovi okolici že uspelo. V vsakem primeru se bo pod-jetnik vključil v že bolj ali manj izdelan vizionarski proces, naredil določene spremembe, razvijal pa se bo v že znani smeri znotraj že bolj ali manj ustaljenih parametrov.

Previdna vizija niha na meji odstonosti vizije. Je uresničljiva, ker je za to na voljo dovolj sredstev.

Več podjetnikov začenja z vizijo idealističnega tipa, podpr-to z ne preveč izrazito izraženim vizionarskim procesom. Z leti več podjetnikov razvije sredstva in načine razmišljanja, ki jih približa realistični viziji. Ob koncu kariere pa uresničujejo vizije zaščitniškega tipa in celo previdne.

Po knjigi Visions et relations Louisa Jacquesa Filiona pripravila Simona Pilko