Razvoj samo še s sodelovanjem

Slovenci veljamo za dokaj iznajdljive ljudi. Predavatelj inovacijskega menedžmenta dr. Borut Likar je v prejšnji številki Podjetnika denimo ugotavljal, da kot iskalci novih rešitev sploh nismo tako slabi, če se primerjamo z drugimi evropskimi narodi, ustavi pa se nam, ko je treba nov izdelek spraviti na trg. Zato pač raje izdelujemo enostavne izdelke, ki jih lahko poceni prodajamo.

 

V majhnih podjetjih takoj ponudijo argument, zakaj si zahtevnejših inovacij ne morejo privoščiti. Ker so premajhna. Res je, razvoj pogosto zahteva obsežne vire. Malo verjetno je, da ima podjetje med svojimi zaposlenimi vse strokovnjake, vse tehnologije, denar in vse drugo, kar zahteva razvoj novega izdelka. Ampak to ni samo problem majhnih. Tudi multinacionalke ugotavljajo, da so premajhne, da bi se same »šle razvoj«.

 

Še pred nekaj leti so profesorji na fakultetah učili, da mora podjetje imeti vse ključne funkcije, torej razvoj, prodajo in finance, pod svojo streho. Danes dajejo prednost odprtemu inoviranju, o katerem v tej številki piše dr. Matjaž Mulej. Gre za to, da podjetje zgradi mrežo sodelavcev, inštitutov, fakultet, drugih podjetij, ki nato skupaj razvijajo nov izdelek. Škoda je časa in denarja, da bi podjetje samo razvijalo nekaj, kar morda že leži spravljeno v nekem predalu.

 

Sigvald Harryson, profesor na švedski poslovni šoli Baltic, je na lanskem Podimu predstavil poučen primer odprtega inoviranja v Volvu. Ko so pričeli snovati novi model C70, so že razvijali dva druga modela. Da razvoj novega C70 zaradi tega ne bi trpel, so k njemu povabili vrsto zunanjih partnerjev. Toda sodelovanje še zdaleč ni potekalo po klasičnem modelu naročnik – kooperanti; vse partnerje so obravnavali enako kakor oddelke svoje družbe, razkrili so jim vse informacije, jim popolnoma zaupali ter jim dali proste roke pri delu. Celo ko je prišlo pri katerem od partnerjev do težav, so se v Volvu uprli skušnjavi, da bi diktirali svoje rešitve. Še več, s Pininfarino so ustanovili skupno podjetje, pri čemer so partnerju prepustili 60-odstotni delež. Če velja, da oblikovalci avtomobilov navadno s svojimi zamislimi mešajo štrene inženirjem v proizvodnji, so tokrat Italijani zelo natančno premislili svoje oblikovalske rešitve, saj je bil njihov zaslužek odvisen tudi od morebitnih poznejših težav v proizvodnji. 

 

Rezultati odprtega inoviranja so bili v opisanem primeru izjemni. Razvojni proces je bil hiter in učinkovit. V razvoju je sodelovala le peščica Volvovih (dragih) strokovnjakov, v primerjavi z običajnimi razvojnimi projekti v avtomobilski industriji.

Opisan primer je zanimiv, postal je tako rekoč učni primer, ampak kaj ima opraviti z majhnim slovenskim podjetjem? Veliko. Če se namreč za mreženje pri razvojnih projektih odločajo velikani, kot je Volvo, potem je ideja odprtega inoviranja še toliko bolj zanimiva in uporabna za mala podjetja, ki so z viri še toliko bolj omejena. Seveda pa se je treba zavedati zahtev, ki jih prinaša inoviranje v mrežah. Takšen pristop zahteva veliko odprte komunikacije in zaupanja. Pri teh dveh zahtevah pa treščimo ob slabosti mnogih naših podjetnikov. Zato vam ob začetku novega leta želim, da bi naredili preskok tudi pri povezovanju in sodelovanju in da bi združeni razvijali izdelke, nad katerimi se bodo tudi veliki čudili.