Prodaja podjetja kot čustveni dogodek

Mitja Trampuž je v prvem letniku študija elektrotehnike leta 1991 ustanovil podjetje Zaslon. Po nekaj mesecih se mu je kot solastnik pridružil prijatelj Erazem B. Pintar, s katerim sta se spoznala med igranjem na glasbenih koncertih. Kot študenta sta navezovala prve stike, obiskovala prve stranke in se vmes vračala na fakulteto na obvezne študijske vaje. Od takrat se je Zaslon razvil v vodilno slovensko podjetje na področju sodobne internetne tehnologije, osredotočeno predvsem na elektronsko bančništvo in podporo elektronskemu poslovanju. Skupaj z rednimi zunanjimi sodelavci zaposluje prek 60 mladih strokovnjakov in je lani ustvaril 400 milijonov tolarjev prihodka. V zadnjih petih letih je bilo podjetje vedno med prvimi petdesetimi najhitreje rastočimi podjetji v državi. A prejšnji mesec sta Trampuž in Pintar s podjetjem HERMES SoftLab podpisala pismo o nameri prodaje podjetja. Natančneje, del kupnine naj bi dobila v obliki gotovine, drugi del pa v obliki delnic HERMES SoftLaba. Obe strani naj bi pogodbo podpisali v teh dneh.

Prodaja podjetja je v tujini nekaj povsem običajnega. V Ameriki na primer več kot 70 odstotkov podjetnikov ustanovi podjetje zato, da bi ga kasneje nekdo kupil. A če odmislimo finančne učinke, kaj podjetnika vodi k prodaji lastnega podjetja? Kako občuti prodajo podjetja, ki ga je zgradil sam oziroma s partnerjem? Kakšni občutki ga spreletavajo v dneh pred podpisom pogodbe?


Čustva ovirajo razvoj podjetja

Trampuž pravi, da sta s partnerjem podjetje vedno vodila po pravilih iz razvitega sveta, predvsem po ameriških modelih. Preoblikovanje podjetja sta resno načrtovala leto dni in v tem času sta med drugim dobila tudi več ponudb za nakup, tudi iz tujine. Za prodajo sta se odločila, ker sta želela svoji »kreaciji« - podjetju, zagotoviti čim lepšo prihodnost. In podjetnik, ki tako razmišlja, mora pozabiti na čustva in lastništvo. »Računalniška podjetja so v današnji dobi uspešna le, če se neprestano širijo. Zaslon je s svojimi rešitvami in storitvami v Sloveniji praktično osvojil celoten bančni trg, ki je v primerjavi z ostalimi evropskimi državami majhen. To pomeni oviro za naše širjenje in kakovostno delovanje. Že lani nama je s parterjem postalo jasno, da je potrebno nekaj narediti zaradi sprememb na trgu in zaradi dodatne motivacije zaposlenih,« pravi Mitja Trampuž.

Odločitev vseeno ni bila tako enostavna, zlasti naporni so bili dnevi in noči pred podpisom pogodbe. »O prodaji sem sam pri sebi največ razmišljal dva tedna pred podpisom pogodbe in še kak dan pozneje. Zdelo se mi je, kot da se ločujem od nečesa, za kar sem deset let skrbel, ga negoval in razvijal. Najbolj me je skrbela misel, da na vodenje podjetja ne bom imel več toliko vpliva, kot sem ga imel kot solastnik. V Zaslonu sem vedno zagovarjal stroko, kakovost in razvoj. Bal sem se, da bi novi lastnik spremenil našo uspešno razvojno vizijo,« pravi Mitja Trampuž.

Drugi partner, Erazem B. Pintar, je imel manj pomislekov. V Zaslonu je namreč vodil finančno strategijo in poslovanje. Razmišljal je bolj racionalno in manj čustveno, tako da je laže ovrednotil različne ponudbe. Cena še zdaleč ni bila edini dejavnik. Zaradi velikih vlaganj v pridobivanje znanja, hitre rasti podjetja in s tem vedno večjega tveganja bi bil dobiček podjetja, če bi ostalo samo, zelo negotov.

Trampuž pravi, da je njuna odločitev večino slovenskih računalnikarjev in informatikov morda presenetila ali celo nekoliko vznemirila, kar je za Slovenijo, ki je tranzicijska država, do neke mere razumljivo. Nasprotno bi v tujini tako dejanje sprejeli za popolnoma normalno in samoumevno. Svojega dejanja ne obžalujeta, prav nasprotno. »Treba se je znebiti ozkosti in se zavedati, da je ta korak potrebno narediti. Tudi od otroka se starši enkrat morajo ločiti. Malo podjetje težko dela samo. Po prodaji se je tveganje za podjetje zmanjšalo.« Ne samo ustanovitelja Zaslona, predvsem podjetje z vsemi zaposlenimi z novim lastnikom veliko pridobi. HERMES SoftLab naj bi pomagal oplemenititi znanja obstoječih strokovnjakov, olajšal nastope na tujih trgih prek lastnih vzpostavljenih poti in pomagal pri kadrovskih okrepitvah z novimi strokovnjaki.

Lastništvo je obrobnega pomena

Mitja Trampuž po prodaji Zaslona še naprej opravlja v tem podjetju isto funkcijo. Zatrjuje, da se zanj po prodaji ni nič bistvenega spremenilo, razen tega, da s partnerjem nista več lastnika podjetja. A lastništvo je zdaj zanju drugotnega pomena. »V Sloveniji so ljudje obremenjeni z lastništvom. V lastništvu sicer je čar, vendar traja le določeno obdobje, potem pa začne človeka ovirati. Povezovanja z drugimi podjetji so nujna - potrebno je spoznati, da je v današnji dobi to normalen razvojni korak pri iskanju sinergije v majhnem slovenskem prostoru. Gre za popolnoma naraven proces v sodobnih tokovih globalizacije. Menim, da je prav, da se podjetnik čimprej otrese ozkega slovenskega razmišljanja in da se ne obremenjuje z lastništvom. Vsakih nekaj let je potrebno narediti določene spremembe,« pravi Mitja Trampuž.

Kakšen izziv je za izkušenega podjetnika sploh biti delojemalec? Trampuž priznava, da je po desetih letih spoznal težke plati podjetništva. Zdaj si želi najprej malo oddahniti, potem pa vso energijo vložiti v nadaljevanje zgodbe o uspehu okrepljenega podjetja z novim lastnikom. Zanj je to povsem nov izziv, ki ga sprejema tako kot drugi zaposleni v Zaslonu. O ustanovitvi novega podjetja ne razmišlja. Ker pa podjetnik ostane podjetnik, te možnosti ne zavrača. »Če ustanovim novo podjetje, bom preskočil prvih pet let v razvoju podjetja. V Zaslonu smo potrebovali deset let, da smo podjetje pripeljali do stopnje, ko je postalo zanimivo za kupce v novi ekonomiji. Prepričan sem, da se je čas zaradi sprememb v gospodarstvu zdaj bistveno skrajšal.«

Ko si sam, si najbolj ranljiv

Podoben zgled zamenjave večinskega lastnika v srednje velikem podjetju se je zgodil le nekaj mesecev pred prodajo Zaslona. Po naključju je šlo tudi pri tem za področje informacijske tehnologije. Podjetje HERMES Plus je lansko jesen z dokapitalizacijo postalo 88-odstotni lastnik podjetja ICOS. Drugače kot Zaslon je imel ICOS kar šest solastnikov, od tega jih je večina prišla v podjetje, ko je to že poslovalo. Lastniki so zato imeli še bistveno manj čustvenih zadržkov glede novega večinskega lastnika.

Stari in novi direktor podjetja Rajko Malalan pravi, da so se za povezavo na kapitalski osnovi odločili zaradi sprememb na slovenskem trgu in želje, da poslovanje razširijo tudi v sosednje države. Ocenili so, da se bo podjetje lažje in hitreje razvijalo, če ga bo dokapitaliziral večji strateški partner, pri čemer bodo njegov vložek uporabili za nadaljnji razvoj, širitev podjetja in poslovanja.

»Človek ima v poslu vedno pomisleke, vendar predvsem z vidika poslovanja podjetja. Če postaneš čustven, je treba čustva realno premagati. Tu ne gre za usodo mene kot posameznika oziroma lastnika, temveč za usodo podjetja, ki ima obveznosti do zaposlenih in do svojih strank. S tega vidika je treba lastništvo potisniti v ozadje. Lastništvo zame nikoli bilo prvi pogoj uspeha,« trdi Rajko Malalan.

Enako kot v Zaslonu tudi v ICOS-u trdijo, da se za druge solastnike po prihodu novega lastnika ni veliko spremenilo. Hermes Plus jim pri vodenju podjetja pušča proste roke, želi imeti le vpogled v poslovanje in poročanje vsak mesec. Pri različnih mnenjih bo seveda prevladalo mnenje največjega lastnika. To pa Malalana in ostale solastnike ne moti. »Če je nad menoj nekdo, ki je boljši od mene, je to zelo dobro tudi za naše podjetje. Ker je Hermes Plus eno najuspešnejših računalniških podjetij v Sloveniji, nimamo nobenega dvoma o njihovih sposobnostih vodenja in odločanja glede nadaljnje vizije in širitve poslovanja.«

Ali ni večje zadovoljstvo delati v podjetju, v katerem si sam lastnik, pa četudi si obsojen na majhnost? »Nisem privrženec drobnjakarstva. Če hočeš biti resen poslovni partner, moraš imeti neko kritično maso. V ICOS-u nihče od šestih solastnikov ni imel toliko kapitala, da bi lahko v nadaljnjih dveh do treh letih povečali poslovanje in dvignili število zaposlenih na 150 do 200 (kar je njihovem mnenju velikost »resnega« računalniškega podjetja v Sloveniji), zato smo šli v dokapitalizacijo z zunanjim partnerjem. Problem slovenskih informatikov je prav ta, da jih veliko misli, da vse zmore vsak sam oziroma z enim ali dvema prijateljema. Toda ko si sam, si socialno najmanj zavarovan. Podjetje si v začetni fazi razvoja zelo težko ustvari dovolj rezerve, ki bi mu pomagala prebroditi trenutne krize oziroma nihanja v poslovanju.«

Kot pravi Rajko Malalan, je ICOS šele s pridružitvijo Hermes Plusu postal dovolj velik, da se bo laže pogovarjal z velikimi strankami o ključnih strateških projektih. Pri zahtevnejših projektih podjetje vedno kaj preseneti. Če ima v svoji hiši dovolj zmogljivosti, lahko oviro razmeroma enostavno preskoči. Če pa si majhen in sam, tega ne moreš narediti ali narediš veliko težje. Prav zato bodo po njegovem mnenju v Sloveniji začela nastajati večja računalniška podjetja, ki bodo sposobna ponujati najzahtevnejše storitve ter hkrati s tem tudi primerno varnost realizacije projektov.