|
Iskalnik:
 |
||||
Prenos nasledstva v družinskem podjetjuUspešno načrtovan in izpeljan prenos nasledstva je lahko začetek nove zgodbe o uspehu, slabo izpeljan prenos pa začetek konca podjetja.
Družinska podjetja nas obkrožajo na vsakem koraku, tako v zasebnem kot poslovnem življenju. Na prvi pogled morda ne bi rekli, da je med malimi in srednjimi podjetji v Sloveniji kar 80 odstotkov takih, ki jih lahko štejemo med družinska. Seveda je na mestu vprašanje, katera podjetja lahko uvrščamo med družinska. Definicij je v akademskem svetu veliko, v splošnem lahko rečemo, da je družinsko tisto podjetje, ki ga vodi družina in je v njeni lasti (dveh ali več članov) in kjer tudi obstajata možnost in želja po prenosu podjetja na naslednjo generacijo.
Pri nas so družinska podjetja še razmeroma mlada in večinoma izhajajo iz obrti in obrtnih delavnic. Tako tri četrtine teh podjetij še vodijo ustanovitelji, ki bodo v kratkem svoja podjetja bodisi prenesli na naslednike bodisi se odločili za katero od drugih možnosti ob upokojitvi.
Kritično obdobje v vsakem družinskem podjetju
Kritično obdobje za dolgoročno uspešno delovanje družinskega podjetja je prav njegov prenos na naslednjo generacijo, ki ne pomeni samo menjave direktorja, kot se zdi na prvi pogled, ampak gre za zahtevno kombinacijo lastniških, organizacijskih, pravnih, finančnih, davčnih in ne nazadnje čustvenih dejavnikov. Ne smemo pozabiti, da gre pri družinskem podjetništvu za prepletanje dveh sistemov, družine in podjetja. V družini kot primarni skupnosti na odnose močno delujejo čustva, krvna povezanost, vrednote in odnosi, ki jih gradimo vsa leta svojega življenja. Na drugi strani je delovanje v podjetju racionalno, cilj je izpolnjevanje nalog in optimiranje poslovnih rezultatov, za čustva in medosebne odnose pa ni veliko prostora. Torej se ne moremo čuditi, da pri mešanju tako različnih sistemov prihaja do težav, pa vendar močna družinska podjetja omogočajo posamezniku boljše možnosti v poklicni karieri in načeloma lepše življenje s potencialno večjo prožnostjo v času, delu in denarju, če je le jedro družine in podjetja zdravo. Ključna je priprava Podatek, da prenos na drugo generacijo v Evropi in ZDA preživi le tretjina podjetij in da prenos na tretjo generacijo preživi le še okoli 10 odstotkov podjetij, je bralcem verjetno že znan in ponavljamo ga izključno zato, da se resnično zavemo, kako pomembno se je dobro pripraviti na ta prenos.
Ko ustanovitelj začne ali mora začeti razmišljati o tem, da podjetja ne bo mogel voditi večno, torej o svojem umiku, ima več možnosti. Prva je prenos vodenja in lastništva podjetja svojim naslednikom, ki prihajajo iz družinskega kroga. Druge možnosti, med katerimi podjetniki večinoma izbirajo, če primernega naslednika nimajo, so izbira zunanjega profesionalnega menedžerja in zadržanje lastništva, prodaja celote ali dela podjetja, zaprtje podjetja ali, kar je najslabše, podjetnik ustanovitelj ne naredi ničesar in (pre)dolgo čaka z odločitvijo, podjetje pa zaide v težave in pogosto tudi propade. Priprava načrta prenosa Prenos lastništva in upravljanja podjetja mora biti načrtovan in premišljen proces, ki se ga je treba lotiti dovolj zgodaj, uspeh pa je v veliki meri odvisen od ustanoviteljeve pripravljenosti, da svojo vlogo prenese na naslednika.
Svetovalci za družinsko podjetništvo svetujejo, da se v podjetju že kmalu na začetku poslovanja pripravi družinska ustava, v kateri so zapisani: - način vodenja in odločanja v podjetju, - cilji in vizija podjetja, - na katerih delovnih mestih delujejo družinski člani, - način komunikacije, - kakšen naj bo vodja in kako bodo ravnali v kriznih razmerah, - kdo prevzame vajeti in odločanje, če ustanovitelj zboli ali če se mu zgodi najhujše. Večina omenjenih postavk je v okviru družine tabu tema, vendar so to osnove, ki morajo biti v podjetju dorečene. Za prenos podjetja ni odveč pripraviti načrt prenosa v pisni obliki, saj bo tak dokument pomagal preprečiti marsikateri konflikt, ki bi nastal zaradi nedorečenih odločitev. Ustanovitelj podjetja svoje otroke redko vidi kot dovolj zrele za prevzem vajeti podjetja in nadaljevanje uspešne poti. Ta ocena temelji na čustvih, odnosu starši–otroci, v katerem si starši težko priznajo, da so otroci že odrasle, zrele osebe, navadno tudi visoko izobraženi in z nekaj delovnimi izkušnjami, in da bi lahko prevzeli vodenje družinskega podjetja brez večjih težav. Ustanovitelj navadno odlaša z načrtovanjem prenosa podjetja, saj se ob tem srečuje z mislijo o minljivosti in staranju, ne želi si v pokoj, vajen je odločati, imeti nadzor in moč, tudi odločitev, komu prepustiti vodenje, ni najlažja. Ob tem mu mnogokrat niso v pomoč niti žena, ki ima v podjetju pogosto neformalno vlogo in bi jo ob odhodu iz podjetja izgubila, niti okolje, predvsem poslovni partnerji, ki so zadovoljni s sodelovanjem z njim in si večjih sprememb ne želijo. Pomoč pri načrtovanju lahko poišče tudi pri zunanjih svetovalcih, ki so lahko svetovalci za vodenje družinskih podjetij ali znanci, ki na podjetje niso čustveno vezani in so podoben proces že izpeljali.
Izbira primernega naslednika Z vprašanjem izbire naslednika se ukvarjamo v primerih, ko je potencialnih naslednikov – potomcev več. Ko je naslednikov več, v veliko primerih eden od njih spontano prerašča v naslednika. V takem primeru mora biti lastnik previden iz dveh razlogov, in sicer, da ne bi bili po krivem zapostavljeni drugi potencialni nasledniki, ki so morda ravno tako sposobni dobro voditi podjetje, drugič pa se je treba vprašati, ali je naslednik sposoben razvijati organizacijo naprej, ali je njegova vizija razvoja skladna z družinsko, ali se zna neodvisno odločati in razmišljati s svojo glavo, ali bo imel dovolj avtoritete in bo znal motivirati zaposlene. Za družino in podjetje bi bilo negativno, če bi naslednik nadaljeval razvoj podjetja v popolnoma svoji smeri, s katero se družina ne strinja, oziroma če bi bil izbran tisti, ki ga v podjetju ne cenijo in mu ne zaupajo. Pri izbiranju med »enakimi« je pogosto naslednik najstarejši otrok, vodenje si lahko potomci tudi delijo, s tem, da si razdelijo področja. Nazoren primer bi bil družinsko gradbeno podjetje, kjer sin prevzame operativo na terenu, hči pa pisarniške posle (kadrovsko, računovodstvo, marketinško področje). Možnosti so seveda tudi druge. Posle lahko prevzame priženjeni član družine, še zlasti če gre za tipično moške ali tipično ženske poklice, za katere potomec morda ni zainteresiran. Učenje in priprava naslednika Na prenos podjetja je treba naslednika ne samo uvajati, ampak naj s podjetjem »živi« tako kot njegov ustanovitelj. V družinskih podjetjih smo priča lepi praksi na tem področju, ko otroci že med šolskimi počitnicami ali med vikendi pomagajo staršem pri lažjih opravilih in imajo kot najstniki ali študentje že manjše redne naloge v podjetju. Tako ob prevzemu že dobro poznajo procese, sistem delovanja, vrednote, poslovne partnerje in ne nazadnje zaposlene, ob katerih so morda celo rasli. Prenos in izstop
Prenos podjetja in upokojitev je za podjetnika ustanovitelja velik dogodek, saj ne gre samo za poslovno odločitev. Glavno vlogo imajo čustva ter dejstvo, da predajajo svoje podjetje, ki ga imajo za svojega otroka. Pogosto se zgodi, da se prenos nasledstva zgodi, vendar potem ustanovitelj še dolga leta drži vse vajeti v svojih rokah in vodi podjetje. Tak položaj je za naslednika neprijeten, podjetju pa bi mnogokrat koristil svež pristop pri upravljanju. Strokovnjaki kot optimalno rešitev predlagajo, da ustanovitelj obdrži manjšinski lastniški delež v podjetju in svetuje pri večjih strateških odločitvah, vsekakor pa se mora umakniti iz vsakodnevnega poslovanja v podjetju in dovoliti nasledniku, da se razvije iz njegovega pomočnika v menedžerja oziroma upravljavca in na koncu tudi v neodvisnega lastnika in podjetnika. Če povzamemo: slabo pripravljen prenos vodenja in lastništva družinskega podjetja bo v veliki verjetnosti pomenil vsaj težave, če že ne začetek konca podjetja. Priprava na prenos je eden ključnih dejavnikov, ki bodo ob prenosu vodenja in lastništva omogočili družinskemu podjetju nov zagon in uspešno, če ne še uspešnejše delovanje v naslednjih generacijah.
Če vašega otroka podjetje ne zanima
Številni podjetniki od svojega naslednika pričakujejo, da se bo zaposlil v družinskem podjetju in opravljal direktorske naloge. Kaj pa če tudi sin želi biti podjetnik?
Izraelka dr. Orenia Yaffe-Yanai že več kot trideset let svetuje podjetjem, finančnim institucijam in vladnim agencijam na Bližnjem vzhodu, v Evropi in ZDA. Petintrideset let je z možem vodila družinsko podjetje, zdaj je lastnica skupine svetovalnih podjetij Genesis in več drugih podjetij. Spomladi je predavala slovenskim podjetnikom o težavah v družinskih podjetjih. Po besedah Orenie preživi prenos na drugo generacijo le tretjina družinskih podjetij. Toda še veliko bolj kritičen je prenos na tretjo generacijo. Tega preživi samo 15 odstotkov družinskih podjetij. »Podjetnik, ustanovitelj podjetja, drugo generacijo še nekako obvladuje, saj so to njegovi otroci. Tretja generacija pa navadno odrašča brez pravil, ki jih je on postavil v družini,« pojasnjuje izraelska strokovnjakinja. Vendar pa so podjetja, ki preživijo tudi ta izziv, v svetu najbolj cenjena, saj imajo izkušnje, vizijo, motivacijo. Slavni vlagatelj Warren Buffett najraje kupuje prav taka podjetja, pravi Orenia Yaffe-Yanai.
Eden večjih, a malokrat omenjenih razlogov za težave pri nasledstvu v družinskem podjetju so po njenem prepričanju nerealna pričakovanja ustanovitelja do svojih otrok. »Zanimivo je, da podjetniki zelo cenijo druge podjetnike, hkrati pa si mnogi želijo, da bi bil njihov otrok direktor. Razlog je ta, da sami potrebujejo direktorja in v tej vlogi vidijo svojega sina ali hčer. Toda težko je pričakovati, da bo otrok s podjetniškimi geni, ki v družini nima veliko menedžerskih zgledov, dober direktor. Zaradi tega pogosto prihaja do nasprotij med podjetniki in njihovimi otroci.« Če ste podjetnik, če ste zgradili podjetje po svoji meri, zakaj bi potem branili otroku, da je tudi on podjetnik in si najde svoj izziv?! Orenia Yaffe-Yanai vsem podjetnikom s podobnimi težavami daje dva nasveta. Prvi je, naj otroka že zgodaj vključijo v podjetje, ko pa dopolni 20 let ali konča šolanje, naj si poišče drugo službo, iz katere se čez nekaj let vrne domov. Če je družinsko podjetje veliko, je dobro, da gre otrok v podobno podjetje v drugi državi. To je lahko hkrati tudi začetek sodelovanja med obema podjetjema. Žal je taka odločitev za podjetnika navadno zelo težavna in se je izogiba. Drugi nasvet: Mislite na družino, ne samo na svoje podjetje. »Skrivnost uspešnih izraelskih, arabskih, italijanskih in drugih premožnih družin je v tem, da je oče, ki je bil podjetnik, znal zelo dobro voditi družino, ne samo podjetje. V bankirski družini Rothschild, na primer, je imel vsak član družine banko v svojem mestu. Vsak je bil na neki način samostojen, hkrati pa so bili vsi povezani,« trdi Orenia Yaffe-Yanai.
Preberite še:
|
|
