Po zamislih tržnikov

Razvoj novih izdelkov ni v nobeni dejavnosti tako hiter kot v informacijski tehnologiji. Milan Čelan, direktor podjetja Tipro keyboards, pravi, da je v informacijski in nasploh v visoki tehnologiji čas eden od odločilnih dejavnikov uspeha. Podjetje o ideji ne more razmišljati dve leti. Kakor hitro konkurenca ugotovi, da nekaj delaš, se začnejo šteti tedni in dnevi. Razvoj mora biti hiter in brezhiben. Popravnega izpita ni.

Tipru keyboards je uspel velik preboj na svetovnem trgu leta 1997, ko so predstavili svetovno novost - družino modularnih tipkovnic. Šlo je za inteligentne sestavljive tipkovnice, ki so v tujini dosegale ceno 400 in več mark. Sprva so načrtovali prodajo 70 tisoč kosov teh tipkovnic, zdaj je že jasno, da bo količina dvakrat večja.

In medtem ko v grosupeljskem podjetju še vedno z uspehom tržijo modularne tipkovnice, so na sejmu CeBIT spet presenetili z novima družinama inteligentnih industrijskih tipkovnic Matris in Touch Me. Direktor podjetja trdi, da gre za revolucionaren izdelek, ki je v bistvu veliko več kot tipkovnica. Družini izdelkov sestavljajo inteligentne vhodne enote, katerih srce so inovativne programske rešitve, posebnosti pa sta še oblika in izredno visoka stopnja zaščite.

"Dolgo smo študirali, kaj kupci potrebujejo. Ugotovili smo, da se odpirajo povsem nove tržne niše - vhodne enote za borzne posrednike in nasploh za finančnike. V svetovnem merilu se bo letno prodalo preko 200 tisoč kosov takih izdelkov, prodaja raste za 100 odstotkov letno. V Tipru nameravamo prihodnje leto prodati za 2,3 milijona evrov novih vhodnih enot, leta 2005 pa vsaj za 8 do 9 milijonov evrov," napoveduje Milan Čelan.

Ideja je prišla s trga

Kako nastane nov izdelek? Inovativni proces v Tipru je zelo poučen, pravi šolski zgled. Milan Čelan pravi, da mora impulz vedno priti s trga. To je pravilo. Ideje za nove izdelke morajo prinašati tisti, ki delajo v prodaji in marketingu, se pravi tisti, ki delajo z uporabniki in kupci, in ki poznajo njihove potrebe. Poleg skrbi za prodajo je najpomembnejša naloga tržnikov nenehno odkrivanje priložnosti na trgu. "Začetne ideje nikoli v celoti ne prepustimo razvojnemu oddelku. Zgodilo se je sicer že tudi, da so pobudo za nov izdelek dali razvojniki, a prodaja takih izdelkov praviloma ni bila uspešna," pravi direktor podjetja Tipro keyboards.

Naloga razvojnikov torej ni iskanje idej, temveč uresničevanje zamisli tržnikov. Tu lahko pokažejo vso svojo ustvarjalnost in zamisli nadgradijo s tistim delom znanja, ki ga tržniki nimajo. Sodelovanje med prodajnim in razvojnim oddelkom je po Čelanovem prepričanju ključ za uspeh podjetja. S sinergijo tehničnega in tržnega znanja je končni rezultat vedno boljši od prvotne ideje.

Milan Čelan priznava, da opisana pot v praksi ni lahka in je za posameznike lahko celo stresna. Razvojni strokovnjaki se težko sprijaznijo z dejstvom, da jim delo narekujejo prodajalci. Še zlasti težko je na začetku, ko jim projektni vodja postavi ne le naloge, temveč tudi kratke izvedbene roke. "Takrat je izredno pomembna komunikacija znotraj podjetja. Vsi zaposleni morajo začutiti, da nas bo novost vse skupaj dvignila v svetovnem merilu. Sčasoma izziv potegne razvojnike za seboj in to postane zanje največja motivacija."

Značilnost razvojnega procesa v Tipru je tudi, da k sodelovanju zelo zgodaj pritegnejo industrijske oblikovalce. Oblikovalcev ne najemajo na koncu, ko je treba dati novemu izdelku moderno obliko. Pri njih imajo oblikovalci podobno (dodatno) vlogo kot tržniki - neposredno komunikacijo z uporabniki izdelkov. Oblikovalci že med razvojem obiskujejo uporabnike in kupce (v času pisanja članka so bili v Italiji), jih opazujejo pri delu in se pogovarjajo z njimi. Kaj bi uporabnik spremenil? Kaj pogreša? Je delo s tipkovnico udobno ali ne? Je izdelek na pogled dovolj prijazen?

Vodstvo mora biti motor za inoviranje

Zmotno bi bilo misliti, da se razvoj v podjetju dogaja sam po sebi, da zaposleni pač opravljajo svoje delo. Nenehen inovativni proces zahteva močnega motivatorja in to mora biti vodstvo podjetja. V Tipru in hčerinskih podjetjih je zaposlenih 75 ljudi, a na čelu razvoja novih družin izdelkov je direktor. "S tega mesta se ne mislim umakniti. Ne zato, ker sem direktor in največji solastnik podjetja, temveč ker gre za strateško pomembno nalogo in ker hkrati čutim osebni izziv," pojasnjuje.

Kot vodja inovativnega procesa je strog. Pri novih izdelkih dovoli zaščititi samo blagovno znamko in nič več. Nobenih patentov! "Zaščita je zame prevelika potuha. Stvari je treba nenehno izboljševati in tako premagovati konkurenco." Njihove rešitve modularnih tipkovnic posnema kar nekaj podjetij iz Rusije in Daljnega vzhoda, a nobeno ne proda toliko tipkovnic in po tako visoki ceni kot Tipro. "Ko smo začeli delati modularne tipkovnice, smo predvidevali, da bomo morali začeti zniževati ceno v letu 1999. To se ni zgodilo, letos bomo ceno celo dvignili." Eden od posnemovalcev je medtem želel kupiti licenco in ker mu jo niso prodali, je odnehal. Spoznal je, da ni dorasel tako zahtevnemu izdelku in nenehnim izboljšavam, pravi Čelan.

Inovacija zahteva novo vizijo

Novi družini Tiprovih vhodnih enot bosta prišli na trg septembra. Kaj potem? Pripravljajo že kaj novega? Stvar ni tako preprosta. "Novi izdelki ne pomenijo nadomestila za obstoječe izdelke, temveč preskok v viziji podjetja," trdi direktor. Z novimi izdelki bodo iz cenovnega razreda 400 mark prodrli v razred 1200 mark. Ta skok pa zahteva resen premislek o nadaljnji poti podjetja, o drugačni organiziranosti, partnerstvih in še marsičem. V Tipru keyboards so že napisali novo vizijo podjetja: ustvarjati želijo vrhunske izdelke in jih tržiti v najvišjem cenovnem razredu z največjo dodano vrednostjo. Sprememba vizije v konkretnem primeru pomeni tudi spremembo imena podjetja. Iz imena Tipro keyboards bodo črtali drugo besedo (keyboards pomeni tipkovnice). Njihovo poslanstvo je preprosto veliko več kot delati tipkovnice.

Dolgoročni razvoj ločiti od trenutnega

Milan čelan je povedal zanimivo zgodbo s sejma CeBIT. Tam je poslušal razlago nekega Philipsovega strokovnjaka o tem, kako upravljajo razvoj v tej družbi. V Philipsu imajo tri velike razvojne oddelke: za tekoči, za srednjeročni in za dolgoročni razvoj. Ti oddelki so med seboj strogo ločeni in postavljeni na različnih lokacijah (morda celo v različnih državah). Razvojni inženirji iz posameznih oddelkov se med seboj ne poznajo in nimajo nikakršnih stikov, ne poznajo niti telefonskih številk ali elektronskih naslovov ljudi iz drugih oddelkov. Za komunikacijo med oddelki skrbi samo nekaj posebej pooblaščenih ljudi in še to v zelo strogem režimu: neposredno lahko komunicirajo samo med prvim in drugim oddelkom ter med drugim in tretjim. Oddelek za tekoči razvoj je tako v celoti odrezan od dolgoročnega razvoja. "Kaj pa če se ljudje iz različnih oddelkov po naključju srečajo, na primer tukaj na sejmu?" je vprašal Milan Čelan. "Se ne morejo," je odvrnil sogovornik. "Tukaj so ljudje, ki skrbijo za to, da se ne srečajo."

Tako strog režim je na prvi pogled videti pretiran, v resnici pa ima jasen namen: dolgoročni razvoj je treba ločiti od trenutnega. Ljudje, ki razvijajo izdelke, ki bodo prišli na trg čez pet ali več let, ne smejo biti obremenjeni z današnjim stanjem. Današnje tehnične in druge zmožnosti so zanje v bistvu ovira. Oni morajo sanjati o stvareh, ki jih še ni.