Ne zanašaj se na prijatelje ...

V preteklih dveh številkah Podjetnika smo predstavili dve tolmačenji o tem, kaj je ključno, da se lahko podjetje razvije. Svetovalec Borut Šturm (novembrska številka) je zapisal, da se mu zdi ključna pripravljenost podjetnika, da določene posle zaupa drugim. V prejšnji številki smo lahko to stališče primerjali z ameriškimi izkušnjami, zapisanimi v knjigi “Vodenje s hitrostjo rasti” (Leading at the speed of growth). Knjiga opozarja podjetnike, da morajo z rastjo podjetja menjati slog vodenja. Prepuščati morajo operativne naloge in se vedno bolj posvečati strategiji in nadzoru. V decembrski številki Harvard Business Review pa smo odkrili simpatičen članek, ki dodaja nov pogled na vprašanje, ki nas zanima. V nadaljevanju ga povzemamo.

John Hamm, avtor članka, pravi, da gre za modrost, do katere se je dokopal skozi intervjuje z več kot 100 podjetniki. Njegova pomembna ugotovitev je naslednja: Podjetniki ponavadi prej odpovedo pri širitvi podjetja, kot si na splošno predstavljamo. Namreč, lastnosti, zaradi katerih so bili uspešni na začetku, pomenijo v nadaljnjem razvoju podjetja coklo. Največje ovire pa so naslednje štiri lastnosti oziroma navade:
- zvestoba prijateljem,
- zamenjava ciljev z nalogami,
- preozek poudarek na eni funkciji in
- osamljenost v delu.

Zvestoba prijateljem

Recimo, da je nekdo v podjetju vaš prijatelj. Njegova naloga je, da razvije določen izdelek. Pri tem zamuja. Ko vas nekdo iz prodaje vpraša, zakaj še ni novega izdelka, najdete za prijatelja vrsto izgovorov. Zato, ker ni dobil pravočasno tega, ker to ni bilo mogoče, in tako naprej. Toda po devetih mesecih izdelka še vedno ni. Konkurenca vas načenja. Pravzaprav vas je močno prehitela in vprašanje je, ali boste sploh kdaj lahko povrnili tržni delež, ki ste ga imeli.

Podobne situacije so zelo pogoste. Takrat mora podjetnik doumeti, da je edina zvestoba, ki je pomembna, zvestoba podjetju. Podjetnik mora zato nadzorovati rezultate vseh zaposlenih in takoj, ko opazi, da se stvari ne odvijajo po prizadevanjih, ukrepati. Pripravljen mora biti na odločen pogovor, pa naj bo še tako neprijeten. Kaj naj predlaga prijatelju? Drugo delovno mesto, morda celo, naj poišče službo drugje.

Zamenjava ciljev z nalogami

Človek, ki naj bi bil sposoben voditi razvijajoče se posle, mora znati sproti ocenjevati, kaj je za podjetje pomembno; prioritete se namreč s časom tudi spreminjajo. Mnogi podjetniki pa so se “šolali” na delovnih mestih, kjer so morali poskrbeti za določeno dogajanje, zato še naprej delujejo tako: držijo se določenih nalog. Tako strateške naloge porazdelijo med druge in jim nato delegirajo tudi posamezne naloge, sami pa predvsem skrbijo za posebna opravila – tako širše cilje zamenjajo z nalogami.

Dober podjetnik zna določiti nekaj splošnih prioritet (na primer “moramo biti uspešni proti tej in tej konkurenci” in “doseči tak in tak prodajni rezultat”), te cilje mora predstaviti svojim zaposlenim in nato mora ljudem dopustiti svobodo izbire pri nalogah, ki naj vodijo k ciljem. Uporabite lahko tudi preizkušen recept: skličite ključno ekipo vsake tri mesece, skupaj preglejte dogajanje v podjetju in določite prioritete za naslednjih 90 dni.

Poudarek na eni funkciji

Zelo značilen je položaj v proizvodnih podjetjih, ki jih ustanovijo ljudje iz tehničnih krogov. Ti obvladajo vse tehnične vidike in so sposobni narediti izdelek, toda podcenjujejo ljudi na drugih funkcijah, ker se z njimi ne da tako zanimivo pogovarjati o tehničnih finesah.

Takšno podjetje postane žrtev podjetnikove predanosti samo enim prioritetam. Zaposleni ne težijo k uspehu podjetja, temveč k temu, da bi očarali podjetnika. Tak podjetnik ni sposoben poslušati drugih in upoštevati različne poglede in poudarke. Dober podjetnik, nasprotno, zelo hitro razume, da mora razviti vse funkcije v podjetju in zato je pripravljen poslušati vse zaposlene, zbirati pomembne informacije, pohvaliti dobro delo in podobno. Tako dobi dober pregled nad vsemi funkcijami oziroma dobi objektivno sliko dogajanja, sposoben je razviti podjetje kot celoto in še posebej ustvariti delovni tim. Zaposleni pozornost povrnejo z delovnim elanom.

Osamljenost v delu

Na začetku mora človek dobro idejo varovati. Tudi v zelo majhnem podjetju, ni nujno, da podjetnik veliko komunicira. Toda ko se podjetje razvija, je ključ v komunikaciji, tako notranji kot zunanji. Treba je razviti mrežo povezav, s katerimi malo podjetje postane virtualno večje. John Hamm celo govori o podjetniku, ki je najel trenerja za osebni nastop, da je lahko bolj vplival na svoje sogovornike, od partnerjev do novinarjev. Pri ključnih prodajnih ponudbah je ponavadi na koncu vedno kar sam sklenil posel, saj je bil najbolj prepričljiv.

Avtor sklene, da imajo največje uspehe tisti, ki se zavestno lotijo naštetih štirih pomanjkljivosti in ki so se pripravljeni učiti.

Članek Why Entrepreneurs Don''t Scale iz decembrske številke Harvard Business Review je za vas prebral in povzel Jože Vilfan.