Nasledstvo v družinskem podjetju

Čustvena cena prenosa upravljanja in premoženja podjetja je za posameznika zelo visoka. Za podjetnika pomeni izstop iz podjetja konec nečesa, kar se lahko imenuje uspeh, ponos, samospoštovanje in dohodek. Tak konec je boleč in vsak človek beži pred bolečino. Zaključki in novi začetki so trd posel za vse; za ustanovitelja, zakonskega partnerja, otroke, nedružinske uslužbence, prijatelje in tudi poslovne stranke.

Prav zaradi tega je še kako pomembno, da nasledstvo kot proces načrtujemo dovolj zgodaj in ga po potrebi sproti dopolnjujemo. Zavedati se moramo, da podjetje raste in da prav tako dozoreva in se spreminja tudi družina. Ne nazadnje moramo pri načrtovanju upoštevati tudi nedružinske uslužbence, ki s svojo pripadnostjo in profesionalnostjo lahko veliko pripomorejo k uspehu prehoda. Previdno in sistematsko načrtovanje prehoda je ključ do uspeha.

Glavno vlogo pri načrtovanju prehoda mora v vsakem primeru prevzeti ustanovitelj, pri čemer se seveda lahko opre tudi na zunanje svetovalce. Ustanovitelj se mora zavedati svoje minljivosti in vedeti, kdaj je čas, da se umakne. Uspešno izveden prehod mu ne bo okrnil ugleda in karizme. Uspešno načrtovanje in izpeljava nasledstva, ki zagotovi obstoj in nadaljnjo rast družinskega podjetja, je lahko zadnji, a tudi največji življenjski uspeh podjetnika ustanovitelja.
Njegova pravica pa je, da si iz podjetja zagotovi določena sredstva, ki bodo njemu in njegovemu zakonskemu partnerju omogočala solidno življenje. Pri tej zahtevi mora vztrajati in ne sme dopustiti, da bi postal odvisen od svojih otrok, ki jim zapušča družinsko podjetje.

Načrtovanje prenosa upravljanja bi lahko razdelili na dva samostojna, a precej povezana načrta:

- na dolgoročni načrt, ki je zamišljen kot daljši proces, ki naj omogoči rast podjetja in razrešitev vseh človeških dilem, ter
- krizni načrt, ki vse udeležene pripravi na "tisti" trenutek, do katerega lahko pride tudi nenadejano (infarkt itd.).

Krizni načrt

Za vse, pa tudi za podjetnike, je misel na nepreklicni konec neprijetna, in to do take mere, da o tem sploh ne želijo razmišljati. Če predaje upravljanja ne načrtujejo, se družina ob njihovem nenadnem odhodu (infart, kap, smrt) znajde v težkem položaju. Poleg čustvenih pretresov se nanje z vso težo zgrne problem vodenja družinskega podjetja, ki si ne more privoščiti daljšega zastoja poslovanja. Za take nenadne trenutke, bi moralo imeti vsako družinsko podjetje pripravljen krizni načrt. Izdelati bi ga moral ustanovitelj podjetja, morda tudi s pomočjo strokovnjakov.

Krizni načrt ni pravni dokument in ne zajema načrtovanja dedovanja, oporoke, financ in nasledstva, čeprav se teh tem dotika in poseže tudi vanje. Sestavljen je iz dveh delov in ta sta:

* načrt za osebne zadeve podjetnika/ustanovitelja in
* načrt za profesionalne zadeve v podjetju.

Prvi del je pomemben predvsem za družino, drugi pa za družinske člane in nedružinske uslužbence zaposlene v družinskem podjetju, ki bodo ostali v podjetju in prevzeli del nalog.

Načrt za osebne zadeve naj bi zajemal naslednje:

* podatka, kje je shranjena oporoka in kdo bo urejal pravne zadeve,
* podatek, kje so spravljeni drugi pomembni dokumenti, pogodbe,
* seznam nepremičnin s potrebnimi podatki,
* seznam zavarovalnih polic,
* morebitne dolgove,
* morebitne terjatve iz danih posojil,
* seznam premičnin večje vrednosti,
* seznam odprtih računov pri bankah, kreditne kartice,
* dogovorjene obveznosti - volila,
* stvari v postopku - nerealizirane dogovore,
* seznam za obveščanje,
* članstvo v klubih, društvih, ustanovah, fundacijah,
* seznam imenskih delnic in deležev ter
* posebne želje.

Načrt za profesionalne zadeve pa mora zajemati:

* odgovor na vprašanje, kdo naj prevzame vodenje,
* podatek, kje so shranjeni ključi blagajne,
* podatek, kje so arhivirani pomembni dokumenti,
* trajni recepti, inovacije, patentne pravice,
* dogovori z dobavitelji, upniki,
* dogovori s kupci, dolžniki,
* dogovori z bankami in drugimi finančnimi ustanovami,
* aktivnosti v delu,
* nerealizirani dogovori,
* članstva v raznih odborih in
* sponzorstva.

Na prvi pogled je izdelava kriznega načrta obsežna naloga, kar pa ni povsem res. Izdelava osnovnega načrta sicer res zahteva nekaj časa, dopolnjevanje pa je bolj stvar discipline in sprotnega dela. Nič ni narobe, če so družinski člani s kriznim načrtom seznanjeni in tudi sodelujejo pri njegovi pripravi.

Dolgoročni načrt za prenos upravljanja

Podjetje, če želi obstajati, si ne more privoščiti zastoja. Kupci, dobavitelji in drugi poslovni partnerji sicer z razumevanjem spremljajo krizo, a le dokler ne gre na njihov račun. Pri tem se takoj pojavi nezaupanje v nove ljudi, ki naj bi prevzeli delo za ustanoviteljem. Če ti na to delo niso dobro pripravljeni, je stvar še toliko bolj kritična in kaj rado se zgodi, da je to za podjetje začetek poti navzdol. Podjetnik lahko to prepreči s pripravo načrta prenosa upravljanja, pri katerem sodelujejo zaposleni člani družine in drugi zaposleni v družinskem podjetju. Načrt za prenos upravljanja je zahtevna naloga, ki jo lahko označimo kot proces. Razmere v družini, podjetju in okolju se stalno spreminjajo in temu mora podjetnik prilagajati načrt.

Pri prenosu upravljanja oziroma njegovemu načrtovanju ima veliko vlogo statusna oblika podjetja. Zakon o gospodarskih družbah ima posebna določila za to področje, kar je razvidno iz okvirja. Prav tako je potrebno pri načrtovanju prenosa upravljanja in poslovodenja upoštevati tudi druge dejavnike. Prvi je velikost podjetja. Podjetja, ki so bila ustanovljena zaradi samozaposlovanja in imajo po enega zaposlenega s skromnimi prihodki, niti ne potrebujejo načrtov za prenos. Šele če se poslovanje razširi in je vsa družina vezana na dohodke iz podjetja, je potrebno razmisliti tudi o nadaljevanju dejavnosti v drugi generaciji.

Pri večjih podjetjih je odgovornost za nadaljevanje posla večja. V igri je socialna varnost za družino in tudi druge zaposlene. Večje število zaposlenih pomeni tudi večji kadrovski potencial in s tem možnost, da podjetnik zaupa prihodnost podjetja tudi nedružinskim članom kolektiva.

Iskanje naslednika v družini

Skoraj vsak ustanovitelj, ki se odloči za prenos upravljanja in poslovodenja, si želi naslednika poiskati v svoji ožji ali širši družini. Prednost ima seveda ožja družina - zakonski partner ali otroci. Širša družina je ostalo sorodstvo in svaštvo. Pri načrtovanju se pred podjetnika postavlja kar nekaj vprašanj, na primer:

* Ali je kdo v družini pripravljen prevzeti nasledstvo?
* Ali je kdo v družini primerno izobražen, ima potrebne izkušnje in dovolj veliko avtoriteto?
* Ali je v družini kandidatov celo več in bo treba izbrati?
* Ali ima smisel načrtovati prenos ali je boljše podjetje prodati in družini prihraniti (morda) mučne trenutke?

Ustanovitelj podjetja ima ponavadi velik vpliv tudi v družini. Odnos do podjetništva otroci pridobijo z opazovanjem staršev. Če starša doživljata podjetniško življenje kot križev pot, se bo to poznalo tudi pri otrocih in podjetništvo bodo morda celo zasovražili. Po drugi strani pa pozitivni občutki še ne pomenijo, da se je rodil nov podjetnik. Marsikateri otrok ima prirojene in privzgojene popolnoma drugačne sposobnosti in poklicno izobrazbo, ki niti najmanj ne ustreza podjetju. Ustanovitelj bi to moral sprejeti in upoštevati načelo, da zaposlitev v družinskem podjetju za otroke ne pomeni dolžnosti niti pravice. Osebni cilji otrok naj imajo prioriteto in pri karieri jih ne kaže ovirati.

Če je v družinskem podjetju zaposlenih več družinskih članov, ki imajo ambicijo postati vodja podjetja, se ustanovitelj lahko znajde pred nerešljivo dilemo. Edina možnost je popolna profesionalizacija vodenja in nato izbira naslednika po strokovnih kriterijih. Za vse zaposlene člane družine je nujno, da si poleg formalne izobrazbe pridobijo izkušnje v drugih podjetjih. Uspešno delo drugje jim bo dalo potrebno samozavest in občutek neodvisnosti. Povsem možno je, da bodo kariero nadaljevali kar tam, kjer so začeli in se ne bodo odločili za zaposlitev v družinskem podjetju, ki so ga morda prerasli. Ustanovitelj družinskega podjetja si tega ne bi smel šteti za neuspeh.

Podjetnik lahko v načrtu prenosa upravljanja in poslovodenja predvidi tudi postopen prenos pooblastil. V prvi fazi gre lahko samo za prenos poslovodenja, pri čemer ustanovitelj kot večinski lastnik še naprej upravlja družbo. Ta možnost velja predvsem za družbe z omejeno odgovornostjo, ki so tudi najbolj številne. Pri osebnih družbah je upravljanje, vodenje in zastopanje nedeljivo.

Načrt za ustanovitelja

Ravno tako obsežna tema, kot je načrtovanje prenosa upravljanja v družinskem podjetju, je načrtovanje prenosa premoženja. Zato naj iz širše problematike izvzamemo samo pomemben napotek. Pri načrtovanju umika in prenosa premoženja podjetnik ne sme pozabiti nase in svojega zakonskega partnerja. V nobenem primeru ne sme dovoliti, da bi bil odvisen od otrok. Načrt za ustanovitelja naj bi zato zajemal predvsem dve področji, in to sta:

- Zagotovitev rednih prejemkov

Podjetnik mora dovolj zgodaj začeti razmišljati in načrtovati vire rednih prejemkov, ki mu bodo zagotavljali kolikor toliko solidno življenje tudi po umiku iz podjetja, ko bo ostal brez plače. Najpogostejši načini za zagotovitev rednih prejemkov pri nas so:

obvezni prispevki iz plače za pokojninsko in invalidsko zavarovanje,
prostovoljni prispevki v pokojninske vzajemne sklade,
rentno zavarovanje ter
dobički iz premoženja, kapitala in dohodki od prodaj premoženja.

Seveda lahko podjetnik še naprej aktivno dela v podjetju in zato dobi tudi ustrezno plačilo v eni izmed zakonitih oblik:

delo po pogodbi,
avtorski honorarji za svetovanje,
sejnine za članstvo v nadzornem svetu in
druge oblike.

Najboljše bi seveda bilo, da bi si podjetnik pridobil redne prejemke iz drugih virov (pokojnine, rente), tako da bi se lahko prejemkom iz podjetja po potrebi tudi odpovedal.

- Zadržanje dela premoženja

Poleg rednih prejemkov si mora podjetnik po umiku iz podjetja zagotoviti še kolikor toliko solidne bivalne pogoje. Tako kot podjetju se podjetnik le težko odpove drugim stvarem, ki jih je ustvaril v življenju. Navsezadnje mu nihče ne more odreči pravice, da še naprej živi v svoji hiši, uporablja svojo počitniško hišico in tudi še kaj več, če seveda ima.

Edini razlog, ki govori v prid odpovedi delu premoženja, je davčne narave. Premoženje je že danes obdavčeno, pripravljajo pa se še hujši davčni pritiski. Nepremičnine ponavadi ne prinašajo ničesar, razen stroškov za vzdrževanje in davkov. Podjetnik mora realno oceniti, kaj si s svojimi rednimi in občasnimi prejemki lahko privošči. Ta ocena je osnova za načrt, kaj od premoženja obdržati. V načrtu mora odgovorit na dve vprašanji:

* Kaj od premoženja obdržati, da bi si zagotovil primerno udobje z obvladljivimi stroški?
* Koliko premoženja je dovolj, da si s pravico do dobička zagotovi manjkajoče vire?

Obdržano premoženje je takoj po umiku iz podjetja lahko tudi večje. Glede na razvoj dogodkov in potrebe se lahko to premoženje postopoma odtujuje. Podjetnik ga lahko podari ali pa proda. Nikjer ni rečeno, da je vse treba ohraniti za naslednike. Dovolj je že, če jim je dana možnost za delo in temelj za njihove podjetniške korake. Veliko več je vredno, kar si ustvari vsak sam. Prav to naj bo prvo vodilo podjetnika, ko začne razmišljati o razdelitvi in izročitvi premoženja.


Gospodarske družbe in prenos upravljanja

Samostojni podjetnik posameznik

Naročite se na brezplačni mesečni svetovalec "Od ideje do uspeha" Vpišite vaš e-naslov: *