Modrosti vodenja

1. Avtoriteta vodje

Ste se kdaj vprašali, zakaj imajo nekateri ljudje večji vpliv na svoje podrejene kot drugi? Zakaj je njihova moč vodenja večja kot pri drugih ljudeh?

Psihologi trdijo, da voditeljsko moč posameznika sestavljata dve moči: formalna in socialna. Formalna moč je v bistvu pooblastilo, s katerim nekdo dobi “dovoljenje” za vodenje. Direktor podjetja na primer podeli formalno moč osebi, ki bo vodila oddelek znotraj podjetja. Seveda pa samo formalna moč ne naredi voditelja. Voditelja morajo sprejeti tudi podrejeni. Dober vodja potrebuje zato tudi socialno moč, to pa mu lahko dajo samo njegovi podrejeni. Socialna moč se kaže v sposobnosti vodje, da podrejeni izpolnjujejo njegove želje; včasih tudi rečemo, da njegova beseda nekaj velja. Prav v socialni moči je temeljna razlika med voditeljem in šefom. Voditelj je tisti, kateremu so podrejeni sami pripravljeni slediti, medtem ko šef podrejene (tako ali drugače) pripravi, da izpolnjujejo njegove želje.

Dobra plat socialne moči je ta, da ni prirojena, temveč si jo lahko vsak zgradi sam. Praviloma mora vodja graditi svojo socialno moč v vsakem novem okolju znova. Če je imel nekdo v nekem podjetju veliko moč, je ne bo nujno imel tudi v drugem podjetju. Ali mu jo bo uspelo zgraditi, ni odvisno samo od njega, ampak tudi od podrejenih. Vedno to ne gre. Če na primer ženska pride za vodjo v podjetje, kjer imajo zaposleni podcenjujoč odnos do žensk, ji verjetno ne bo uspelo zgraditi velike socialne moči.

Kako zgradimo socialno moč

Uspešnost graditve socialne moči je odvisna od sposobnosti posameznika za obvladovanje določenih nalog. Gre za uspešnost pri reševanju problemov, uvajanju sprememb, ustvarjanju in vzdrževanju ustreznega delovnega vzdušja, pogajanju, motiviranju in tako naprej. Za voditelje z veliko socialno močjo je značilno, da so pri večini naštetih elementov socialne moči nadpovprečno uspešni. Dobri voditelji nadpovprečno dobro obvladajo veliko stvari, a za nobeno niso nujno specialisti. “Prepričanje, da mora znati vodja več kot njegovi podrejeni, je idilična zgodba iz kovaških časov,” pravi Niko Mejaš. “Bolje je, da obvlada vse elemente socialne moči prav dobro, kot enega ali dva odlično, druge pa nezadostno.” Specialistično znanje je po mnenju Nika Mejaša za vodjo bolj luksuz kot pa potreba. V velikih podjetjih velja celo naslednja zakonitost: višje ko greste po hirearhični lestvici, bolj je vodja generalist in vse manj specialist.

Na kaj mora biti podjetnik pozoren, ko izbira novega vodjo? Prvo pravilo je, da mora izbirati med tistimi kandidati, ki imajo veliko socialno moč. Posebej podjetniki delajo pri izbiri vodje hudo napako; pogosto za vodjo imenujejo nekoga samo zato, ker je najdlje v podjetju. Bolje bi bilo, da bi poiskali pravo osebo, četudi zunaj podjetja. Pri iskanju vodje zunaj podjetja pa se mora podjetnik obvezno pozanimati, kakšno stopnjo moči je imel v prejšnji službi. Seveda mora upoštevati, da visoka stopnja socialne moči še ni zagotovilo, da mu jo bo uspelo zgraditi tudi v novem delovnem okolju med novimi podrejenimi. Drugo pravilo za podjetnike pa pravi, da mora podjetnik novemu vodji pomagati graditi socialno moč. V praksi se pogosto dogaja nasprotno; podjetnik začuti, da se njegova vloga v podjetju po prihodu novega direktorja ali vodje zmanjšuje in postane ljubosumen. Novemu sodelavcu pri delu nagaja in celo zaposlene napihuje proti direktorju. “Lastnik podjetja ne sme dati voditelju samo formalne moči, obenem pa ne poskrbeti za graditev njegove socialne moči,” poudarja Niko Mejaš.

Karizma in posel

Marsikateri lastnik podjetja, zlasti velikega, želi na voditeljsko mesto postaviti močno, karizmatično osebo in tako poskrbeti za učinkovito vodenje. Karizma je resda na lestvici socialne moči uvrščena najvišje, toda ali je to že zagotovilo, da bo tak voditelj uspešen? Ne, trdi Niko Mejaš. Karizma ima zaradi svojih slabosti v poslovnem svetu dokaj omejeno uporabnost. Ena od ključnih slabosti karizme je omejen rok trajanja. Karizmatične osebnosti imajo močan vpliv na druge ljudi zgolj v določenem obdobju in določenih okoliščinah. Hitler je nekdaj manipuliral z milijoni ljudi, danes pa večina v njem ne vidi nič posebnega, nič takega, zaradi česar bi mu bili pripravljeni brezglavo slediti. Druga slabost karizmatičnih ljudi je ta, da niso primerni za skupinsko delo. Odnos med karizmatično osebnostjo in podrejenimi ponavadi temelji na oboževanju in občudovanju. Karizmatičnemu voditelju so podrejeni pripravljeni slepo slediti, pa četudi jih vodi v propad. Nasprotno pa vodji z veliko socialno močjo, podrejeni sledijo, a še vedno razmišljajo s svojimi glavami. Zaradi povedanega je karizma v poslu nezaželena, zaključuje Niko Mejaš.

2. Sodelavci: prijatelji ali znanci?

Pa se ustavimo še pri drugi temi s seminarja: kakšen odnos naj podjetnik vzpostavi z svojimi zaposlenimi. Številni podjetniki se radi pohvalijo, da deluje njihovo podjetje kot družina. Vsi zaposleni se poznajo med seboj, si zaupajo in se srečujejo tudi izven delovnega časa. Odnosi med zaposlenimi temeljijo na prijateljstvu. Skratka, po mnenju podjetnikov si boljših odnosov v podjetju ne bi mogli želeti. Pa je res tako?

Niko Mejaš trdi, da je prijateljstvo v podjetju minsko polje; da se sicer prebiti čezenj, a je treba vedeti, kje so mine. In teh je veliko. Ena od bistvenih lastnosti (min) prijateljstva je ta, da od prijateljev pričakujemo izjeme. V podjetju, kjer se med direktorjem in zaposlenimi razvijejo prijateljski odnosi, se sčasoma začne vse vrteti okoli izjem. Zaposleni od direktorja upravičeno pričakujejo, da jim bo gledal skozi prste, ko bo potrebno. “Že res, da se služba začne ob osmih, a za tistih petnajst minut mi res ne boš gledal na uro” ali “Jutri greva z ženo na izlet in me ne bo v službo. Ne bi jemal dopusta za en dan.” Takšen, prijateljski način komuniciranja v mladih podjetjih na začetku delovanja ni nič posebnega. Ko pa podjetje raste in začno vanj prihajati novi sodelavci, prijateljstvo pokaže zobe. Če ima podrejeni v glavi izjeme, bo imel vodja težave pri vodenju.

Druga značilnost (v tem primeru slabost) prijateljstva je, da ne gre skupaj s kritiko. K prijatelju ne morete priti domov in mu reči: “Tvoja zavesa v kuhinji mi ni všeč. Hočem, da jo zamenjaš.” Enako velja tudi v podjetju. Prijatelju sicer lahko poveste svoje mnenje, ne morete pa od njega zahtevati, da spremeni obnašanje.

Če prijateljstvo v podjetju ni ključ za urejene odnose med zaposlenimi, kaj pa je potem? Niko Mejaš svetuje, da morajo biti za uspešno delo odnosi med nadrejenimi in podrejenimi na ravni znancev. To ne pomen nujno, da si morajo biti zaposleni med seboj odtujeni. Ob upoštevanju določenih pravil lahko podjetje deluje tudi kot družina. “Vprašajte se, ali smo v družini prijatelji. V družini obstaja starševstvo - odnos med otrokom in staršem je jasen. Podjetje lahko deluje kot družina, a morajo biti vloge med člani jasno razmejene. Vedeti se mora, kdo je oče in kdo so otroci,” trdi Niko Mejaš.

Po njegovem mnenju tudi ni nič narobe, če ima vodja oziroma direktor med podrejenimi nekaj prijateljev. Važno je le, da teh ni preveč. Seveda se lahko v tem primeru zaposleni začnejo spraševati, zakaj za nekatere veljajo ena pravila, za druge pa drugačna. Naj se sliši še tako neprijetno, Niko Mejaš ne zagovarja načela enakosti. “Enaka pravila za vse - to se mi zdi pravljično. Odnosov v podjetju ne moremo urejati z modelom enakosti. Če je v podjetju 80 odstotkov stvari urejenih s pravili, 20 odstotkov pa z izjemami, je to po mojem mnenju čisto v redu. Tudi izjeme so potrebne, modrost vodje pa je, kako jih bo upravičil pri drugih zaposlenih. Na tej točki se začne vodenje,” pravi Niko Mejaš. Svetuje, da podjetnik postavi pravila igre v podjetju za vsakega delavca posebej. Če imajo na primer zaposleni limit za nekatere izdatke, ne bodo imeli vsi enako visokega, temveč bo imel direktor višjega kot na primer drugi zaposleni.

Kot pravi Niko Mejaš, se na Zahodu delavci ne obremenjujejo s tem, kakšne ugodnosti imajo drugi zaposleni v podjetju. Vsak si pač poskuša zase izboriti največ. Pri nas je drugače, zato mora biti vodja taktnejši. “Ker so ljudje še vedno navajeni na samoupravljanje, je pametno, da direktor zaposlenim pove, zakaj za nekoga veljajo drugačna pravila kot za drugega,” svetuje Niko Mejaš.

Opomba:
Zapis je nastal na podlagi seminarja o moči vodenja, ki ga izvaja psiholog in podjetniški svetovalec Niko Mejaš iz O.K. Consulting.