Mali proti velikim

Kjerkoli zgradijo Mercatorjevo, Sparovo ali drugo večje trgovsko središče, se zgodba ponovi. Večina krajevnih trgovcev – podjetnikov – v enem letu zapre svoje trgovinice. Mali trgovci ne morejo ne cenovno ne ponudbeno konkurirati kakšnemu Mercatorju. Tisti, ki vztrajajo, se v glavnem bojujejo na meji preživetja.

Na srečo obstajajo tudi izjeme. Poiskali smo tri podjetnike, ki se vsak s svojo strategijo uspešno upirajo velikim trgovskim verigam.

Strategija št. 1: Postanite še sami veliki

Diskonti Hardi so ob Tuševi verigi eden največjih podvigov trgovcev podjetnikov zadnjega desetletja. Korenine segajo v leto 1989, ko je Darjo Šaver v Žalcu ustanovil podjetje Arka. Začeli so kot uvozno podjetje, se štiri leta pozneje intenzivneje usmerili v trgovanje s prehrambenimi izdelki in se nato začeli uveljavljati v maloprodaji. In to ne kakršnikoli. Šaverjeva vizija je bila postavitev verige diskontnih prodajaln, po vzoru na Lidl in podobne tuje verige. »Nič novega nismo odkrili, poskušamo le razumeti način razmišljanja tujih sistemov, poiskati napake in delati boljše,« pojasnjuje direktor Arke.

Očitno jim to dobro uspeva. Trenutno posluje 13 diskontov Hardi, velikih med 500 in 900 kvadratnih metrov. Po Šaverjevem zagotovilu prav vsi poslujejo donosno. Podjetje Arka zaposluje 220 ljudi in ustvari 6,5 milijarde tolarjev prihodkov. Kot pravi direktor, delajo brez dolgov in z dostojnim dobičkom.

Kje je skrivnost uspeha podjetja Arka oziroma verige Hardi? »Vseskozi smo gradili na drugačni ponudbi. Če želiš uspeti s prodajo živil, ne smeš prodajati istega blaga in na enak način, kot prodajajo Mercator, Spar in drugi velikani. Že na začetku smo stvari zastavili drugače. Izogibamo se izdelkom, ki jih ponujajo drugi trgovci in izogibamo se znanim blagovnim znamkam,« pojasnjuje Šaver.

V diskontih Hardi boste tako našli izdelke iz Madžarske, Poljske in drugih vzhodnoevropskih držav, ki jih Šaver kupuje neposredno pri proizvajalcih. Zanje se je odločil, ker so bili oproščeni plačila carine, medtem ko je znašala carina za uvoz iz Zahodne Evrope več deset odstotkov. In še vedno je tako, zato so cene v Hardiju za približno polovico nižje kot v drugih prodajalnah. Šaver pove, da je na primer na Madžarsko nesel kozarec Etinih kumaric in proizvajalcu rekel, naj mu naredi povsem enak izdelek, z enako kakovostjo in enakim okusom. Kumarice so zaradi nizke cene postale prodajni hit; v enem letu so jih prodali za približno 100 vlačilcev.

Šaver je storil še korak dalje in začel razvijati svoje blagovne znamke. Ne zato, ker bi bilo to moderno. »Z blagovno znamko damo madžarskemu izdelku slovensko identiteto,« pojasnjuje. So pa še drugi razlogi. »Če bi na letakih oglaševali čokolado Milka, bi delali predvsem reklamo za Milko. Kupcem je na koncu vseeno, kje jo kupijo, samo da je Milka. Mi raje oglašujemo svoje znamke, ki jih lahko kupci kupijo samo v naših prodajalnah.«

Hardi nima enotne trgovske znamke, kot jo ima na primer
Spar. »Spar prodaja množico znamk različnih proizvajalcev in Sparova znamka je samo ena med njimi. Mi pa prodajamo predvsem lastne izdelke; jasno je, da se ne morejo vsi imenovati Hardi. Zato smo doslej razvili približno 15 znamk za različne izdelke.« Trenutno prodajajo v Hardiju polovico izdelkov pod lastnimi imeni. Gredo v smeri Lidla, kjer ponujajo kar 95 odstotkov lastnih izdelkov. Razvoj lastnih znamk je glavni del njihove poslovne strategije. In ključni del razvoja znamk sta skrb za kakovost in cenovno sprejemljivost. »Kakovost je treba zelo natančno opredeliti, saj ne moremo delati sami sebi blamaže. Ves čas opravljamo preglede, bodisi organoleptične bodisi laboratorijske. Če je naš izdelek za polovico cenejši od konkurenčnega, to ne sme pomeniti, da je manj kakovosten.«

Darjo Šaver še vedno verjame, da lahko trgovec, ki ima žilico za trgovanje in vloži v delo vso svojo energijo, preživi tudi z eno ali dvema trgovinicama. Vse je odvisno od njegovih želja in organizacije. Arka pa je postala že tako zapleten sistem, da je tudi sedanji obseg poslovanja absolutno premajhen. Letos želijo odpreti še 9 novih diskontov, končni cilj je 35 do 40 diskontov v Sloveniji.

Šaver se tekmecev ne boji. Ne sprašuje se, ali naj odpre še tretji diskont v Ljubljani, ampak kako bi to naredil čim hitreje. Svojo verigo želi širiti tudi v tujino. »V našem diskontu v Šempetru pri Novi Gorici bomo čez nekaj mesecev začeli cene označevati v evrih. Tako bodo kupci iz Italije lahko cene neposredno primerjali s tistimi čez mejo. Ko bomo našli ob meji večji prostor in odprli večjo prodajalno, bomo začeli oglaševati tudi v Italiji. Naslednji korak je lahko samo še odprtje trgovine v Italiji,« napoveduje Darjo Šaver. Ampak v Italiji trgovine zapirajo? »Zapirajo slabe trgovine, medtem ko bo za dobre vedno dovolj prostora.«

Strategija št. 2: Povežite se z velikim podjetjem

Jelko Orel z Vrhnike je bil po lastnih besedah prvi ali drugi zasebni trgovec pri nas. Prvo prodajalno z živili je odprl v Zaplani nad Vrhniko leta 1985. In že takrat je ugotovil, da se z eno prodajalno v majhnem kraju ne bo dalo živeti. Po dveh letih je odprl še eno prodajalno v bližnjem kraju Ligojna. Pozneje je odpiral nove prodajalne, pridobil zastopstvo za distribucijo izdelkov Pivovarne Union in začel ob maloprodaji razvijati še veleprodajo na območju med Ljubljano in Ilirsko Bistrico.

Podjetje Orel ima danes 15 prodajaln in 63 zaposlenih. Po besedah Jelka Orla je to še vedno premalo za ambicioznejši razvoj in za uspešno konkuriranje velikim trgovskim sistemom.
»Mali trgovec lahko cenovno konkurira velikemu samo tako, da si odreže manjši kos marže. To pa pomeni, da je njegova razlika v ceni manjša kot pri velikem trgovcu. In še to lahko varčuje samo pri prodajni ceni, ne pa pri nabavni,« trdi Orel. Veliki sistemi namreč dobaviteljem ne določajo samo lastnih cen, temveč tudi pogoje, pod katerimi lahko ti prodajajo blago drugim trgovcem. Manjši kot je trgovec, slabše pogoje dobi pri dobaviteljih.

Jelko Orel je pred tremi leti začel iskati rešitev za svoje podjetje. Razlike v nabavnih pogojih so kazale, da se bodo sami težko naprej razvijali. Analizirali so različne možnosti, tudi postavitev franšizne verige, saj so z nekaj manjšimi trgovci že poslovali na osnovi franšiznih pogodb. »Po analizi smo se odločili za kapitalsko povezavo z Živili. Prevladal je občutek, da je povezava z večjim partnerjem varnejša kot lasten razvoj s franšizingom,« pojasnjuje vrhniški podjetnik.

Jelko Orel je Živilom prodal večinski delež v svojem podjetju in ostal direktor podjetja in manjšinski lastnik. Navzven se ni nič spremenilo, podjetje Orel je še naprej samostojna pravna oseba s prepoznavno grafično podobo, ustanovitelj podjetja pan je ostal njegov direktor. Spremembe so bile predvsem vsebinske. Povezava je sprva pomenila izgubo samostojnosti pri nabavi. Orel je začel celotno nabavo voditi prek Živil, kar je pomenilo nemajhne prihranke. Pozneje so sicer skupaj ugotovili, da to ni najboljša rešitev. Trgovec mora kupovati tam, kjer dobi najboljše pogoje. Danes sami iščejo najugodnejše ponudbe, še vedno pa so deležni vseh ugodnosti sistema Živil.

Kakšni so rezultati povezave z velikim partnerjem? »Povezava je finančno gledano upravičena. Nabavne cene so za nekaj odstotkov nižje, a pri velikem obsegu poslov vsak odstotek veliko pomeni,« pravi Jelko Orel. Kaj bi se zgodilo s podjetjem, če se ne bi odločili za povezavo? »Če verjamem vase, bi verjetno najbrž preživeli, ne vem pa, kako bi živeli. Trgovci se na splošno združujejo, kar pomeni, da je za to obstajala potreba. Da bi se zanašali samo na srečo, je premalo. Potrebna je varnost. To pa smo našli v povezovanju.«

Orel iskreno pove, da je bila odločitev dobra za podjetje in nekoliko manj zanj osebno. Kot največjo slabost navaja izgubo samostojnosti. Partnerstvo pomeni dodatno odgovornost, pomeni tudi poročanje partnerju o svojem delu. Orel v prodaji deleža ne vidi razbremenitve, kvečjemu nasprotno – še večje breme. Prej se je v celoti usmerjal h kupcem, zdaj je razpet med kupce in večinskega lastnika. In ne nazadnje, skupščina ga lahko kadarkoli zamenja z mesta direktorja podjetja.

Strategija Jelka Orla se je pokazala za uspešno. V zadnjih letih so vsi mali trgovci, razen dveh, na Vrhniki zaprli svoje prodajalne z živili. Orel, nasprotno, načrtuje nove naložbe. Prepričan je, da se bodo kupci spet začeli seliti iz velikih trgovskih centrov v manjše prodajalne, velike med 200 in 300 kvadratnimi metri. Drugače kot v preteklosti pa novih prodajaln ne bodo več odpirali mali trgovci ali začetniki, temveč le večji, uveljavljeni trgovci.

Strategija št. 3: Sodelujte z drugimi malimi trgovci

Odpiranje velikih trgovskih središč morda nikjer drugod ni tako udarilo malih trgovcev kot v Ljubljani. Iz središča mesta izginjajo trgovinice, pločniki se praznijo, kupci se selijo na obrobje mesta. Samo lani je število strank v središču Ljubljane upadlo za 20 odstotkov v primerjavi z letom prej in tudi promet je kljub višjim cenam upadel za nekaj odstotkov.

Trgovci in lastniki lokalov so ugotovili, da imajo na voljo dve možnosti: da zaprejo lokale ali nekako združijo moči. 130 podjetnikov, ki ima v lasti 400 trgovskih, gostinskih in drugih lokalov v središču Ljubljane, je ustanovilo združenje, ki želi kupce spet pripeljati v mesto. Predsednik Združenja Janez Hudohmet pravi, da so prvo skupno akcijo pripravili lanskega decembra, ko so uskladili delovni čas trgovin in imeli odprte tudi ob sobotah popoldne. Januarja so sicer spet prešli na stari delovni čas, kar pa ne pomeni, da bo tako ostalo. »Zavedamo se, da je obstoječi delovni čas trgovin zastarel. Dolgoročno želimo soboto narediti za nakupovalni dan in ljudi obdržati na ulici tudi popoldne. Tako bo mesto zanimivejše tudi za izletnike in obiskovalce iz drugih krajev, ki zdaj v praznem mestu nimajo kaj početi,« pravi Hudohmet.

Trgovci iz Ljubljane so se projekta lotili ambiciozno. Povezali so se s strokovnjakinjo s Fakultete za turizem, ki naj bi prevzela vlogo tako imenovane mestne managerke. Povezovala bo vse subjekte v mestnem jedru in jih obveščala, kako urediti stvari, da bo jedro živelo in da ne bo nasprotij med stanovalci in lastniki lokalov ter drugimi subjekti. Mestna managerka naj bi v sodelovanju z naštetimi pripravila celovit načrt za oživitev stare Ljubljane. Po vzoru na velika trgovska središča bodo tudi začeli izdajati svoj časopis, s katerim bodo kupce obveščal o zanimivi ponudi. Časopis lahko po mnenju Hudohmeta delno financirajo trgovci, delno pa bi ga morali lastniki prostorov, tako kot to počno lastniki trgovskih središč, ki del najemnine namenjajo v oglaševanje.

Sicer pa je Janez Hudohmet, ki ima v lasti osem prodajaln s spodnjim perilom višjega cenovnega razreda, optimist. Meni, da trenutno vlada moda velikih trgovskih središč, ki imajo nekaj prednosti, pa tudi pomanjkljivosti. »Največji prednosti trgovskih središč sta velika ponudba in brezplačna parkirišče. Poleg tega ogromno vlagajo v oglaševanje in so zanimivi že zato, ker so pač novi. Toda v tujini, kjer so jih poznali že prej, jih zdaj že zapirajo. V nekaj letih se bo trend množičnega nakupovanja v velikih središčih obrnil tudi pri nas,« je prepričan Hudohmet. Prednosti centrov so po njegovem mnenju varljive. Pot od avta na parkirišču do trgovine, sprehod skoznjo in nazaj do avtomobila, je lahko dolga več sto metrov. Ob tem ima na primer City center v Ljubljani, ki je eden največjih v tem delu Evrope, 60 trgovin. Na enaki razdalji je v središču glavnega mesta zbranih desetkrat več trgovin in lokalov.

Enako varljive so nižje cene. »Ljubljančan mora do velikega središča v povprečju prevoziti 14 kilometrov. Dogajajo se taki nesmisli, da se ljudje zapeljejo v velik center po žarnico, ko jim pregori, ker je tam nekaj tolarjev cenejša kot v trgovinici v sosednji hiši. Za to pa morajo prevoziti skupno 28 kilometrov, izgubijo dve uri časa in nakupa ne morejo opraviti na poti iz službe. Te stvari se bodo spremenile, potreben je samo čas.«

Hudohmet se trenutno nad velikimi središči ne more pritoževati, saj ima tudi sam v njih nekaj svojih prodajaln in opaža, da v njih proda več kot v prodajalnah v mestu. Bi lahko svetoval trgovcem, naj se preselijo v središča? »Nikakor ne, ker trgovska središča iščejo znane blagovne znamke, pri katerih pričakujejo velik promet. Ponudba v njih je zato dokaj poenotena. Mesto pa potrebuje tudi drugačno ponudbo, izvirne izdelke, trgovine z izdelki domače obrti, na primer. Trgovci v središču mesta morajo prilagoditi ponudbo in kakovost času in kraju. Trgovina, ki prodaja poceni blago, verjetno ne bo mogla preživeti, bo pa lahko tista, ki prodaja zdravo hrano ali izdelke višje kakovosti.« Kot meni, bi morala občina nekatere trgovine podpirati, tako kot bi morala podpirati kavarno v središču mesta, ki ne more preživeti s prodajo kave, je pa za mesto velikega pomena.