Magnetna moč dobre prodaje

Če lahko govorimo o legendah med slovenskimi direktorji, je Albert Erman ena izmed njih. Prve vodilne oziroma vodstvene naloge je pričel opravljati že v 70. letih v Gramexu. Leta 1986 je kljub pomislekom znancev iz dobro stoječega podjetja odšel v Iskra Magnete. Podjetje je takrat zaposlovalo približno 70 ljudi in je bilo v slabem stanju. Erman je takoj začel prenovo, najprej kadrovsko in nato tehnološko. Po letih krize, ki se je vlekla še v čas po privatizaciji, je podjetje danes eden vodilnih evropskih proizvajalcev magnetov. Zaposluje 215 delavcev in je lani ustvarilo dobri dve milijardi tolarjev prometa, od tega z izvozom 85 odstotkov. Medtem ko drugi evropski proizvajalci magnetov propadajo, Magneti iz leta v leto povečujejo prodajo.

Vprašati direktorja po skrivnostih njegovega uspeha je naivno. Pogosto se niti sam ne zaveda, kaj ga razlikuje od drugih direktorjev. Tudi Albert Erman sprva ne ve odgovora na to vprašanje, potem se spomni, da ga je najgloblje zaznamovalo dolgoletno delo v trgovini. Še danes, ko ima 215 zaposlenih in svojo komercialno službo, se s kupci pogovarja sam. V nadaljevanju razkriva nekaj »trgovskih zvijač«.


Direktor mora poznati trg in kupce

Erman je prepričan, da mora direktor zelo dobro poznati trg, na katerem dela. To je zanj prvi pogoj uspeha in te naloge ne sme prevaliti na sodelavce. »Direktor si mora vzeti čas za zbiranje informacij o trgu in za obiskovanje kupcev. V Magnetih imamo približno 100 kupcev. Čeprav z njimi v glavnem delajo komercialisti, se vsaj dvakrat letno osebno srečam skoraj z vsemi.«

Zakaj je osebni stik tako nepogrešljiv? Albert Erman pravi, da ima direktor to prednost pred komercialisti, da se lahko pogovarja neposredno z direktorjem drugega podjetja. Komercialisti se v glavnem pogovarjajo »samo« s komercialisti oziroma z ljudmi na drugi ali celo tretji ravni vodenja. Odlično poznavanje kupcev pa ni pomembno samo zaradi sklepanja trenutnih poslov, temveč predvsem zaradi načrtovanja razvoja podjetja. Od kupcev izve, kakšne razvojne načrte imajo, kar je zelo pomembno za strategijo vlaganj v podjetju. Ogromno podjetij namreč propade zaradi napak pri vlaganjih. Sam je zato že od nekdaj razvoj načrtoval skupaj s kupci. Pravi, da v njegovem podjetju vsaka nova proizvodna linija začne delati s polno zmogljivostjo v dveh dneh po postavitvi.

Naslednja velika prednost osebnega stika s kupcem je vzpostavitev medsebojnega zaupanja, ki je nujno za uspešno sodelovanje. Erman opozarja, da je treba biti pri pogovoru s kupcem zelo pazljiv. »Nikakor ne smeš partnerju obljubiti več, kot lahko narediš. V našem podjetju smo imeli vedno pravilo: obljuba je zakon! Tisti, ki več obljublja kot naredi, ni dolgo zaposlen v vodstvu tega podjetja. Podjetje namreč ne more računati na rast, če mu kupci ne zaupajo. Kaj vam pomaga dober izdelek, če vam kupec ne zaupa, da mu ga boste dobavili ob pravem času in v pravi količini.« Podjetju Magneti je uspelo v preteklosti vzpostaviti tako zaupanje s kupci, da jih je na primer Bosch izbral za edinega dobavitelja za magnete. Boschu prodajo vsako leto 18 milijonov magnetov; če bi zamudili z dobavo, se Boschu ustavi proizvodnja. Zaupanje mora biti 100-odstotno!

Nikdar ne odnehaj

Kako pridobiti novega kupca? Erman pravi, da se je vedno držal pravila, ki mu ga je dal njegov oče, ki je bil trgovec: »Če te skozi ena vrata vržejo ven, greš skozi druga noter.« Potrebna je izjemna vztrajnost. Ko si podjetnik oziroma direktor postavi cilj, mu mora slediti do konca.

V Magnetih so na podlagi izkušenj razvili kar nekakšen postopek za pridobivanje kupcev. Najprej poiščejo potencialnega kupca, potem ga prosijo, da preizkusi njihove izdelke. Vsakega novega kupca vedno povabijo v Ljubljano na ogled tovarne. Podjetje mu še dodatno predstavijo v elektronski obliki na računalniku (glavni podatki o podjetju). Erman trdi, da malokateri kupec sestavnih delov začne kupovati od novega dobavitelja, če si prej ne ogleda njegove tovarne. Kupec mora natančno vedeti, s kom bo posloval, in spoznati mora vodstvo novega dobavitelja.

Celoten postopek pridobivanja kupca lahko traja tudi pet let. »Preden pri kupcu prebijete bariero in dosežete, da vas sploh sprejme, je treba veliko potrpežljivosti. Sam sem nekoč prišel v neko podjetje v Nemčiji, kjer so me zavrnili, češ da direktor nima časa. Ko sem prišel naslednjič k njim, so na našo ponudbo odgovorili negativno. Obiskal sem jih vsako leto. Po več neuspešnih poskusih sem zahteval sestanek z glavnim direktorjem. Rekel sem mu, da so naši izdelki zelo kakovostni in naj nas vsaj preizkusijo. Uspelo nam je šele, ko so zamenjali direktorja nabave. Zdaj jim vsako leto prodamo za dva milijona mark izdelkov.« Erman pravi, da bi lahko podobnih primerov naštel še veliko. Bistveno je, da podjetje nikoli ne obupa.


Če je cena tržna, se ne pogajaj

Ko potencialni kupec preizkusi novega dobavitelja, z njim ne bo vselej sklenil posla, četudi je z njim zadovoljen. Potrebno se je dogovoriti glede cene. Albert Erman je trd pogajalec. »Z nekim francoskim podjetjem smo se nekoč pogovarjali o sodelovanju. Povedali smo jim svojo ceno in zdela se jim je sprejemljiva. Pred podpisom pogodbe so zahtevali še vpogled v strukturo cene. Ko smo jim ga dali, se jim je zdel strošek delovne sile previsok. Niso nam priznali cene delovne sile, čeprav smo imeli konkurenčno ceno izdelka. Rekel sem jim: ''Nimamo se kaj pogovarjati. Na račun delovne sile ne bomo spustili cene.'' In iz posla ni bilo nič.«

Kako se pravzaprav določi prodajna cena? Erman ima izdelano naslednjo strategijo: cene nikoli ne določi na osnovi lastnih stroškov, ampak na osnovi trga. Cene tudi ne določa kupec, kot marsikdo misli, ampak konkurenca. Podjetje mora torej najprej vedeti, ali je njegova cena primerljiva s cenami konkurenčnih ponudnikov. Če je, potem od nje ne sme odstopiti!

»Neko nemško podjetje nam je nekoč želelo znižati ceno. Direktor mi je rekel je, da bodo prekinili sodelovanje, če jim ne ugodimo. Rekel sem mu: ''V redu, prekinite.'' Potem so naročili magnete v Indiji, in ker je bilo nekaj narobe, so prišli nazaj k nam in kupili pri nas. Plačali so nam 20 odstotkov višjo ceno, kot smo jim jo prej mi ponudili.«

Prvi pogoj, da ste pri pogajanjih neomajni, je, da imate odlično kakovost in tržno ceno. Kako pa sploh ugotovite, ali je vaša cena tržna? Erman se vrne nazaj k zahtevi, da mora direktor do podrobnosti poznati svoj trg in imeti odlične odnose s kupci. Njemu kupci sami povedo, kakšne ponudbe dobivajo od drugih ponudnikov. Če mu dokažejo, da je tržna cena nižja od njegove, potem jim zniža ceno. V nasprotnem se o ceni ne pogaja. Zaradi vztrajanja pri tem pravilu je pred leti celo odpustil svojo sodelavko. Z njo sta šla k švicarskemu kupcu, ki jima je dokazal, da lahko kupi enak izdelek po nižji ceni. Erman mu je znižal ceno, nakar je sodelavka vzkipela. »Naslednji dan sem ji rekel, da je končala kariero pri nas. Dal sem ji odpravnino in ji omogočil upokojitev. Zakaj? Mi ne moremo določati cene na podlagi naših stroškov. Ceno diktira trg, se pravi konkurenca. Če imaš višjo ceno od tržne, moraš znižati stroške in spustiti ceno.«

Vendar je treba biti pri zniževanju cene zelo previden. Voditi je treba čisto politiko. Majhnemu kupcu ne moreš ponuditi enake ali še boljše cene, kot jo daš velikemu. Albert Erman je prepričan, da bi se to hitro izvedelo. Nižje cene lahko podjetje upraviči samo z večjim naročilom. Se pravi, da ceno zniža, če v zameno kupec več kupi.

Kaj pa, če ponudi konkurent nerazumno nizko ceno? »Naj jo ponudi. Mi s ceno ne gremo dol. Trg dobro poznamo in vemo, kdaj bo podjetje, ki ima dumpinško ceno, propadlo. Danes mnogi evropski proizvajalci magnetov propadajo prav zaradi zniževanja cen. Siemens je zaradi zahtev po prenizkih cenah že dva proizvajalca spravil na kolena. Mi zato Siemensu prodajamo samo takrat, kadar nima drugega dobavitelja. Ampak takrat nam plača pošteno ceno. Če začnete popuščati, potem boste vedno popuščali. Tudi mi smo bili nekdaj preveč sentimentalni in smo zniževali cene. Zdaj jih višamo. O nižji ceni se lahko pogovarjamo samo, če zaradi nje zmanjšamo kakovost. Ob enaki kakovosti pa od tržne cene ne odstopamo,« trdi Albert Erman.

Kot pravi, je pri pogajanjih glede cene treba tudi razumeti, kako funkcionirajo podjetja. Ko pridejo na položaje novi mladi kadri, se želijo na hitro dokazati. V Boschu na primer vsake štiri leta zamenjajo celotno nabavno službo. Takrat vsak novi direktor nabave pokliče dobavitelje in poostri pogoje. »Pred osmimi leti je novi direktor nabave pri Boschu zagrozil s prekinitvijo sodelovanja, če mu ne znižamo cene. Odvrnil sem mu: ''Prav, kdaj ustavimo dobave. Danes?'' V Boschu so direktorja nabave kmalu zatem odpustili. Tako podjetje, kot je Bosch, si ne more privoščiti, da bi naenkrat prekinilo sodelovanje z dobaviteljem, s katerim nima prav nobenih težav. Veste, vsaka nabavna služba ima vedno najraje tiste dobavitelje, s katerimi nima nobenega dela - tiste, ki v dogovorjenem roku dobavijo naročeno blago.«