KONTROLING – za podjetje, ki ve, kje je

Predlagam, da najprej odgovorite na naslednja vprašanja:

·           Ali zagotovo veste, s katerimi izdelki ustvarjate dobičke in s katerimi izgubo?
·           Ali znate predvideti vplive posameznih ukrepov na poslovni izid?
·           Ali veste, kakšen je videti vaš poslovni izid, brez davčnih in bilančnih »olepšav«?
·           Ali ste pravočasno obveščeni o morebitnem odstopanju od poslovnih načrtov?
·           Ali znate preoblikovati svojo poslovno strategijo v vrednostno izražene cilje in konkretne načrte?
·           Ali poznate dejavnike, ki v največji meri vplivajo na celotne stroške poslovanja vašega podjetja?

Če ste na vsa zastavljena vprašanje odgovorili pritrdilno, potem se uvrščate med redke izbrance, ki uspešno obvladujejo notranje-ekonomske razmere v podjetjih, kar pomeni, da kontroling kot sistem v takšni ali drugačni obliki že imate.

Preteklost kot pogoj za razumevanje sedanjosti

Beseda kontroling je anglosaškega izvora (izvorno controlling). Predstavlja glagolnik, ki izhaja iz glagola »to control« in mu lahko pripišemo več kakor 50 različnih pomenov. Najpogosteje asociacije, ki se ponujajo, so: krmiljenje, usmerjanje, vodenje, upravljanje, ukazovanje, preverjanje in nadzor. Zaposlenca, ki naj bi moderiral dejavnosti kontrolinga, imenujemo kontroler (izvorno controller) in ne kontrolor, kakor zasledimo v nekaterih podjetjih.

Predlagam, da se za začetek seznanimo z nekaterimi zgodovinskimi dejstvi, ki v veliki meri prispevajo k boljšemu razumevanju trenutnih razmer na področju kontrolinga. Angleški dvor je tako že v 15. stoletju uvedel funkcijo kontrolerja z nalogo, da nadzira vse denarne in blagovne tokove (prilive in odlive).

Dobrih 200 let zatem (leta 1778) je ameriški kongres ustanovil funkcijo komptrolerja (ni pravopisna napaka), ki je opravljal naloge nekakšnega zakladnika, v smislu zagotavljanja ravnovesja med državnim proračunom in državnimi izdatki.

Leta 1880 zasledimo prvo omembo kontrolerja tudi v gospodarski družbi in sicer v ameriškem železniškem podjetju »Athison, Topeka & Santa Fe Railway System«. Dve leti zatem so delovno mesto kontrolerja uvedli tudi v podjetju General Electric.

V Evropi se izraza kontroling in kontroler prvič pojavita šele v začetku 70-tih let prejšnjega stoletja. Predlog so podale ameriške svetovalne družbe ob nastanku koncerna ESTEL N.V. Drugje v Evropi se je kontroling pojavil konec 70. let, ko so se podjetja soočala s potrebo po koreniti racionalizaciji poslovanja, ki je bila posledica velike naftne krize. Pojav hitro rastoče konkurence in vedno novih tehnologij je hkrati zahteval tudi celostno obvladovanje stroškov.

Zanimivo je, da tudi Slovenci nismo bistveno zaostajali za dogajanji v Evropi. Že v 60. letih prejšnjega stoletja je bilo zaslediti prve zametke današnjega kontrolinga v podjetju MEBLO iz Nove Gorice.  

Kontroling in kontroler v očeh teoretikov 

Kakor je razvidno iz zgodovinskega razvoja, imamo v teoriji opravka z dvema pogledoma na kontroling in kontrolerja; anglosaškim in nemškim. Tako v anglosaški kakor v nemški literaturi do nedavnega ni bilo moč zaslediti enotne opredelitve pojmov kontroling in kontroler. Vseeno bi zaradi boljše predstavljivosti izpostavil temeljni razliki med anglosaškim in nemškim videnjem kontrolinga in kontrolerja. V anglosaški literaturi opisuje kontroling upravljalno funkcijo nadziranja in ne nalog kontrolerja, kakor velja za nemško literaturo. Hkrati pa vidijo anglosaški teoretiki kontrolerja v vlogi pripravljalca poročil, namenjenih notranjim (poslovodstvo, zaposleni) in zunanjim uporabnikom informacij (državna uprava, banke, borze idr.). Za razliko od njih usmerjajo nemški teoretiki kontrolerja predvsem k »oskrbi« notranjih uporabnikov informacij.

Velja omeniti, da je vodilnim evropskim teoretikom in praktikom, združenim pod okrilje mednarodne skupine za kontroling (International Group of Controlling), šele leta 1996 uspelo izoblikovati prvo enotno poslanstvo kontrolerja, ki je bilo pred dvema letoma še dodatno nadgrajeno.

Posledice dolgotrajnih nesoglasij med teoretiki pri definiranju pojmov kontroling in kontroler so najbolje vidne v praksi. Ne glede na to, da imajo vsa večja tuja podjetja že vrsto let službe ali oddelke za kontroling, so njihove predstave o kontrolingu in kontrolerju popolnoma diametralne. V praksi srečujemo zaposlence z nazivom kontroler, katerih naloge so v eni skrajnosti omejene izključno na knjiženje poslovnih dogodkov, medtem ko so v drugi skrajnosti povezane celo z nalogami vrhovnega poslovodstva. Podobne razlike opazimo tudi v slovenskih podjetjih, za katera je značilno, da v pretežni meri povzemajo nemški pristop h kontrolingu in kontrolerju, zato o njem nekaj več besed v nadaljevanju. 

Kontroling po nemško  

Sistem kontrolinga, ki ga zagovarja nemška šola, temelji na principu vodenja s cilji, pri čemer osnovni cilj razdelimo na delne cilje, ki jih je treba skupaj z odgovornostjo za njihovo uresničevanje delegirati poslovodjem na nižjih ravneh. Težišče nemškega koncepta je na vodenju s poslovno-izidnimi enotami, kar kaže na precej decentraliziran (razsrediščen) pristop, ki poudarja stroškovno in prihodkovno komponento.  

Ker širši pomen besede kontroling ni splošno znan, ga avtorji zaradi lažje razumljivosti največkrat povezujejo kar z navigacijskim procesom. Podprocesi, s katerimi najpogosteje označujemo kontroling, so naslednji: 

·        koordiniranje aktivnosti pri opredeljevanju uresničljivih in sprejemljivih poslovnih ciljev,
·        celostno in »srečujoče« načrtovanje (predračunavanje), kot temelja za uresničenje sprejetih poslovnih ciljev,
·        koordiniranje in moderiranje izdelave dolgoročnih, kratkoročnih in izvedbenih načrtov,
·        spremljanje uresničenja načrtov in poslovnih ciljev, ugotavljanje odmikov, ter posledic, ki jih prinašajo, uvajanje ustreznih korekcijskih ukrepov ter nenazadnje spremljanje njihovih učinkov,
·        sodelovanje pri opredelitvi in uvedbi sistema internega obračuna in kalkuliranja cen,
·        uvedba sistematičnega, selektivnega in ciljno usmerjenega obveščanja vseh odločevalcev v podjetju,
·        uvajanje novih organizacijskih metod, »modelov«, kazalcev in kazalnikov v poslovanje podjetja za dosego večje racionalnosti, produktivnosti in donosnosti poslovanja. 

V praksi se kontroling uresničuje kot rezultat sodelovanja med poslovodečim in kontrolerjem. 

Temeljna značilnost omenjene interakcije je vzajemno vživljanje, učinkovanje in prilagajanje drug drugemu. Zato je eno od ključnih kontrolerjevih »orodij« intervju. Z njim opredeli anamnezo (ugotovi, kje je prišlo do odmikov od načrtov ali predračunov), določi diagnozo (zakaj je prišlo do odmikov), nato s terapijo določi korekcijske ukrepe (kaj je treba storiti za odpravo odmikov) in s prognozo (kakšni so izgledi za uresničenje načrtov ali predračunov) predvidi oziroma napove verjetni potek dogodkov. Najprej mora torej ugotoviti, zakaj se je nekaj zgodilo, in šele nato, kaj storiti, da se bo stanje spremenilo oziroma normaliziralo. Potek, ki je z logičnega vidika utemeljen, povzroča v praksi večkrat težave zaradi obrambnega odzivanja (občutka krivde) pri odgovornih osebah. Zato je bolj primeren psihološki potek, ki iz anamneze (kje je prišlo do odmikov) takoj preide na prognozo (kakšni so izgledi za uresničenje načrtov oz. predračunov) in se nato vrača prek terapije (kaj storiti) in diagnoze (zakaj je prišlo do odmikov) nazaj k anamnezi. 

Kontroling je torej navigacijska dejavnost, usmerjena v prihodnost in uresničenje načrtovanih poslovnih ciljev podjetja.  

Kontroler v vlogi navigatorja 

Kontroler je po definiciji mednarodne skupine za kontroling notranji poslovno-ekonomski svetovalec vseh odločevalcev v podjetju. Deluje kot navigator ciljno usmerjenega upravljalnega sistema podjetja, ki s svojim delovanjem pomaga poslovodstvu pri uresničenju poslovnih ciljev. Odgovoren je za uresničenje in razvoj vseh funkcij kontrolinga, ki zagotavljajo podjetju večjo poslovno učinkovitost, transparentnost podatkov in odgovornost.  

Glavne naloge, s katerimi naj bi se kontroler srečeval pri svojem delu, so naslednje: 

·        sooblikovanje poslanstva, vizije, strategije in poslovnih ciljev podjetja,
·        sodelovanje pri določanju osnovnih infrastrukturnih prvin kontrolinga (organigrama, seznama stroškovnih mest, profitnih centrov in stroškovnih nosilcev, vrst stroškov, šifrantov kupcev in izdelkov, kalkulacijskih shem, oblik poslovnega izida, ipd.),
·        usklajevanje (ne izvajanje) celotnega sistema načrtovanja in predračunavanja v podjetju,
·        izdelava poslovnega izida na ravni (skupin) izdelkov, kupcev, trgov, profitnih centrov,
·        sprotno spremljanje odmikov, ugotavljanje vzrokov za njihov nastanek ter posledic, ki jih prinašajo,
·        predlaganje korekcijskih ukrepov za odpravo odmikov in spremljanje njihovega uresničenja,
·        vzpostavitev sistema enostavnega in pravočasnega poročanja,
·        uvajanje novih metodologij, modelov, kazalnikov in kazalcev v poslovanje podjetja z namenom zagotavljanja kvalitetnejšega podlag za odločanje. 

Kontrolerja najdemo v vsakem podjetju, vendar ne vedno pod takšnim imenom. V manjših podjetjih prevzema njegovo vlogo kar vrhovni poslovodja. Z rastjo podjetja se povečuje kompleksnost poslovnih odločitev, zato mora vrhovni poslovodja prepustiti navigatorsko funkcijo ustrezno usposobljeni osebi – kontrolerju. Nadaljnja rast podjetja navadno zahteva zaposlitev dodatnih kontrolerjev. Logična poteza je oblikovanje službe ali oddelka za kontroling. Morebitna diferzifikacija poslovanja zahteva od službe ali oddelka za kontroling funkcionalno, trženjsko in drugačno specializacijo. Končni rezultat je tako matrična organiziranost službe ali oddelka za kontroling, v katerem so operativni kontrolerji strokovno podrejeni strateškemu kontrolerju (vodji službe ali oddelka za kontroling), disciplinsko pa vodji organizacijske enote, kamor so razporejeni in za katerega izvajajo »navigacijsko funkcijo«.  

Empirične raziskave kažejo, da najdemo službo ali oddelek za kontroling kar na treh organizacijskih ravneh. Najpogosteje je na drugi organizacijski ravni, neposredno podrejena članu uprave, odgovornemu za finance in računovodstvo. Redkeje jo srečamo na prvi organizacijski ravni, kjer imamo opravka s članom uprave, odgovornim za kontroling (in še kaj), le izjemoma pa je v sklopu računovodstva na tretji organizacijski ravni.  

Pri odločitvi, komu podrediti kontrolerja, je zato treba upoštevati, kje so viri podatkov, kako utegne takšna ali drugačna podrejenost kontrolerja vplivati na dostopnost do njih in kako bo to vplivalo na njegovo strokovno avtonomijo in status.  

Kontroler namreč opravlja v nedinamičnem okolju vlogo registratorja poslovnih dogodkov, v bolj dinamičnem navigatorja, v zelo dinamičnem pa prerašča celo v inovatorja ali racionalizatorja. 

V naših razmerah je priporočljivo, da je kontroler vsaj na začetku za določen čas podrejen neposredno vrhovnemu poslovodji in da je on njegov nalogodajalec. Iz izkušenj namreč vem, da je vsaka drugačna podrejenost kontrolerja pogosto ovira za njegovo delo in onemogoča neposreden stik s poslovodstvom. 

Nasvet za vsakdanjo prakso  

Zanimiva spoznanja ponuja vsakdanja praksa. Imenovanje kontrolerjev postaja v zadnjem času nekakšen modni trend slovenskih podjetij. Ker imajo vsa »boljša« podjetja že kontrolerja, jih želijo nemudoma posnemati tudi ostali. Poslovodstvo zato največkrat na vrat na nos preimenuje oddelek plana in analiz v službo ali oddelek za kontroling. Vsebina dela zaposlenih ostaja ponavadi nespremenjena, vendar nič ne de, glavno, da imamo službo ali oddelek za kontroling. Se s tem kaj izboljša kakovost podlag za poslovno odločanje? Verjetno ne. Včasih pa poslovodstvo prehiti nadobudni posameznik, ki se spogleduje z delovnim mestom kontrolerja. Potrebo po uvedbi službe ali oddelka za kontroling podkrepi s teoretičnimi in praktičnimi spoznanji. Nemalokrat zaprosi za pomoč pri navduševanju poslovodstva tudi zunanje svetovalce. Poslovodstvo na koncu popusti, vendar s figo v žepu. Že po nekaj mesecih ustoličeni kontroler ugotovi, da ga poslovodstvo ne sprejema kot enakovrednega partnerja. Govorimo o primeru, ko imamo opravka s kontrolerjem in poslovodstvom, ne pa kontrolingom. Kontrolerjevo delo postaja tako samo sebi namen in zgolj vprašanje časa je, kdaj si bo poiskal novo delovno mesto. Kot vidite, potrebujemo za učinkovit kontroling najmanj dve osebi, zato ga nima smisla uvajati brez (iskrenega) soglasja poslovodstva. 

Vsem tistim, ki razmišljate o uvedbi oddelka ali službe za kontroling, predlagam naslednje. Počakajte, da poslovodstvo začuti potrebo po nekom, ki bi prevzel notranje-ekonomsko navigacijsko funkcijo v podjetju. Do tega bo prej ali slej prišlo v vsakem podjetju. Nato poskušajte najti ustrezno usposobljen kader zunaj podjetja. Obstoječi zaposlenci so namreč preveč obremenjeni z zgodovinskimi dejstvi in hkrati največkrat niso sposobni prestopiti lastnih miselnih ovir. Ko najdete pravo osebo, poskrbite, da bo ustrezno promovirana. Predlagam, da jo uvrstite v štabno službo, neposredno podrejeno vrhovnemu poslovodstvu. To bo prvi signal vsem v podjetju, da se nameravate iti kontroling čisto zares. Pa veliko sreče v praksi.     

---

Uporabljena literatura  

·        DEYHLE A.: Controller Handbuch – Teil I, Management Service Verlag, Gauting, 2003
·        DEYHLE A.: Controller Praxis, Management Service Verlag, Gauting, 1994
·        ESCHENBACH R.: Controlling, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1996
·        HORVATH P.: Controlling, Verlag Vahlen, München, 1994·        HORVATH P.: Das Controlling-Konzept, Deutscher Taschenbuch Verlag, München, 2003
·        INTERNATIONAL GROUP OF CONTROLLING: Controller Wörterbuch, Schäffer-Poeschel,   Stuttgart, 2001,
·        KÜPPER H.U., WEBER J.: Taschenlexikon Controlling, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997
·        NOVAK A.: Anglosaški in nemški pristop h kontrolingu, Organizacija, Št.10/1999, 1999
·        THE CHARTERED INSTITUTE OF MANAGEMENT ACCOUNTANTS: Management Accounting: Official Terminology, London, 1999,