Razprave o razlikah med družinskimi in nedružinskim podjetji večinoma temeljijo na dejstvu, da gre v družinskem podjetju za mešanico racionalnega razmišljanja in čustvenega obnašanja, kar sta dve precej težko združljivi stvari. Običajnim podjetjem je morda lažje: vse skupaj mora voditi k enemu cilju - dobičku in večanju vrednosti podjetja. Nekoliko drugačen pristop k ugotavljanju omenjenih razlik pa nam pokaže, kakšne posledice ima neka odločitev za podjetje, in v primeru družinskega podjetja tako za podjetje kot družino. Poglejmo si priloženo shemo.
Vzemimo na primer, da nameravamo zaposliti Jožeta. Če smo navadno (torej nedružinsko) podjetje, ima lahko odločitev samo dve posledici: če je Jože dober delavec, je bila odločitev za podjetje dobra, če pa je lenuh, bodo posledice za podjetje najbrž slabe.
V primeru družinskega podjetja je kombinacija dobrega in slabega bistveno bolj zapletena. Recimo, da je Jože moj nečak. Če ga zaposlim v družinskem podjetju, je to za družino (družinske vrednote) dobro. Če je Jože hkrati še priden delavec, je bila odločitev tudi za podjetje dobra. Torej je vse dobro. Predpostavimo, da odločitev, ki bi bile slabe tako za podjetje kot tudi za družino, verjetno (vsaj zavestno) ne bomo sprejemali. Težave torej nastanejo v primerih kombinacij dobro/slabo za družino/podjetje. Poglejmo si nekaj najpogostejših konfliktnih situacij na to temo.
Vzroki konfliktov
Odločitev 1: Ali bo dobiček družinsko podjetje reinvestiralo ali pa si ga bodo za zasebne namene razdelili lastnik in družinski člani?
Da se vse stvari začnejo in končajo pri denarju, je stara ljudska modrost. Vendar gre pri dilemi uporabe dobička lahko za konflikt popolnoma različnih, vendar legitimnih interesov. Brata sta skupaj začela podjetje in v treh letih dosegla zavidljivo rast in seveda tudi dobiček, vendar sta se znašla v konfliktu interesov. Prvi je bil za nadaljnjo rast podjetja, torej za to, da bi ves dobiček pustila v podjetju, drugi pa si je medtem ustvaril družino in začel reševati stanovanjsko vprašanje: želel je zidati hišo. Seveda je nemogoče soditi, kateri je imel prav.
Odločitev 2: Kakšno bo upravljanje (management) družinskega podjetja?
Filozofija managementa se je v zadnjih letih nekoliko spremenila, prav tako pa je slog vodenja in upravljanja podjetja vedno odvisen od posameznikov. Če za podjetnike- ustanovitelje ugotavljamo, da so pogosto avtokratske osebnosti, ki želijo imeti tudi najtanjše niti vedno v svojih rokah, pa so mlajše generacije bolj pod vplivom sodobnejših šol managementa, ki govorijo o komunikaciji, posvetovanju in delegiranju nalog podrejenim, kar je za starejše podjetnike lahko celo bogokletno.
Odločitev 3: Vodja se odloči, da bo dodatna sredstva namenil za uresničitev svojih podjetniških sanj, ne da bi upošteval realne potrebe družine.
Znane so ugotovitve, da mnogi podjetniki s svojim podjetjem pravzaprav postavljajo spomenike sami sebi. Vsa razpoložljiva sredstva puščajo in zapravijo v podjetju, tudi za poslovno povsem nepotrebne izdatke, na primer za nabavo nove opreme, ki ni ekonomična ali za razvoj kakega izdelka pod domačo streho, pa čeprav so podobno ali boljšo napravo že pred dvajsetimi leti iznašli Japonci in jo danes prodajajo za majhen denar. Pri takih ljudeh je ključno njihovo osebno zadovoljstvo, ko se poigravajo z edino radostjo svojega življenja, medtem ko si družina želi še kaj več od papirnatega bogastva.
Odločitev 4: Zakonski partnerji (ki v podjetju nimajo formalne vloge) družinskih uslužbencev se potegujejo za koristi svoje osnovne družine.
Vpliv zakonskih partnerjev na družinske člane v podjetju ponavadi ni zanemarljiv. Čeprav so brez formalne vloge v podjetju, pa se zavedajo, da sta njihova družina in njeno blagostanje zelo odvisna od podjetja. Če so njihovi možje in žene v podjetju angažirani od jutra do večera, med vikendi in tudi med vsemi družinskimi srečanji, ponavadi računajo, da so družine upravičene vsaj do materialnih kompenzacij, ki pa so lahko večje od zmožnosti podjetja. Tako se znajde v družinskem podjetju aktivni družinski član med dvema ognjema: med svojo osnovno družino in družino, ki si jo je sam ustvaril.
Odločitev 5: Vodja sklene, da vsakega družinskega člana čaka delovno mesto v podjetju, ne glede na potrebe in kandidatove sposobnosti.
Najbrž ga ni človeka, ki ne bi želel pomagati svojim otrokom in tudi drugim sorodnikom najti službo. Danes, ko dobre službe ne najdemo več za vsakim vogalom, je priložnost, zaposliti se v družinskem podjetju, rešitev za marsikoga. Vendar se prepogosto dogaja, da si posamezniki delovnega mesta v družinskem podjetju ne zaslužijo, temveč imajo do njega pravico, ne glede na potrebe podjetja, pa tudi sposobnosti in znanja kandidata za delovno mesto. Tako rekrutiranje sorodnikov seveda povzroči, da se čutijo prikrajšane tako družinski kot tudi nedružinski uslužbenci, saj menijo, da je njihovo delo s tem razvrednoteno. Zaradi vsega tega prihaja do konfliktov tako z novimi sodelavci kot tudi z vodjem podjetja, ki je te ljudi najel.
Odločitev 6: Vodja se odloči, da bo na neko pomembno funkcijo v podjetju postavil enega od (načeloma enakopravnih) družinskih članov.
Bratje in sestre so si v družinskem smislu načeloma enakopravni. Vendar pa je narobe, če se taka enakopravnost avtomatično prenese tudi v podjetje. Tako bi bilo najbolje, da bi posamezne položaje zasedali ljudje, ki so zato sposobni in tudi pripravljeni. Tako kot enakopravnost povzroči nezadovoljstvo tistega, ki se počuti bolj sposobnega, pa je dejstvo, da je oče kot svojega naslednika za direktorja podjetja izbral mlajšega brata, lahko pogubno za odnos s starejšim bratom, ki se bo zaradi take odločitve počutil prikrajšanega, in zelo verjetno je, da bo začel prikriti boj proti svojemu mlajšemu bratu, ki mu je nenadoma postal šef.
Odločitev 7: Aktivni družinski člani bodo od neke odločitve imeli več kot neaktivni.
Gre za klasičen problem, znan že iz ekonomske teorije: kako naj bodo lastniki prepričani, da management podjetja ne dela preveč v svojem interesu, ali po domače povedano: ali so bili tisti potni stroški zares potni stroški ali pa gre morda za prikrito delitev dobička. Tega seveda nekdo, ki v podjetju ni aktiven, praktično ne more ugotoviti.
Odločitev 8: Kdo lahko ima lastniški delež v družinskem podjetju?
Interesi v podjetju aktivnih in neaktivnih družinskih članov so torej različni. Tisti, ki v podjetju niso zaposleni, imajo pa kot lastniki pravico do dela dobička, bodo seveda za to, da bi se ta dobiček tudi zares delil, medtem ko bi ga zaposleni raje obdržali v podjetju. Ker prva opcija (torej dividende) vedno slabša likvidnost podjetja, bo glede delitve dobička gotovo manj vročih debat in tudi konfliktov, če bodo solastniki podjetja večinoma tudi v njem zaposleni.
Odločitev 9: Bivše žene lastnikov sklenejo še naprej aktivno zastopati svoje interese v družinskem podjetju.
Tudi pri nas se vsaka tretja zakonska zveza konča z ločitvijo in po veljavni zakonodaji ima vsak od zakoncev ob ločitvi pravico do polovice v zakonu pridobljenega premoženja. To seveda velja tudi za podjetje, v katerem imata zakonca lahko celo večji del skupnega premoženja. Ko eden od zakoncev odide, drugi pa bi želel nadaljevati podjetniško kariero, je jasno, da so njuni interesi zelo različni. Če zakonec podjetnik ne najde druge rešitve, je potrebno podjetje v skrajni sili celo prodati, da se podjetje lahko razdeli. Tudi če podjetja ne prodata, ampak ostaneta na primer solastnika, bo interes aktivnega bistveno drugačen od drugega, ki bo seveda pričakoval samo neposredne gmotne koristi.
Odločitev 10: Bolje se je prepirati za vsako malenkost, kot poiskati rešitev v konfliktu.
Reševanje konfliktov navadno ni preprosto, saj v večini primerov zahteva nekaj popuščanja z obeh strani. Skleniti je treba kompromis, kar večkrat bolj boli kot nekaj vpitja, in sklep je najbolj udobna kratkoročna rešitev - ohranitev statusa quo.
Odločitev 11: Ustanovitelj družinskega podjetja razdeli svoje premoženje (navidez) nepravično med svoje naslednike.
Verjetno ga ni filozofa, ki bi znal nedvoumno pojasniti, kaj je »pravično«. Podedovana njiva lahko za nekoga, ki zna kmetovati, pomeni pravo bogastvo, za koga drugega pa nič več kot število kvadratnih metrov, pomnoženo s ceno. Podjetnikom se pogosto dogaja, da je velik del njihovega premoženja v podjetju. Kaj je pravična delitev podjetja: enaki deleži za vse v isti generaciji naslednikov, ali pa je bolje, da tisti, ki so aktivno udeleženi, dobijo večje deleže in tako formalno več besede pri poslovnih odločitvah, kar pa lahko na drugi strani privede do hude krvi pri »prikrajšanih« sorodnikih?
Odločitev 12: Kdo bo nadomestil vodjo družinskega podjetja, ki je nenadoma umrl ali hudo zbolel?
Vodje družinskih podjetij se ne zavedajo, da bi morala biti njihova ključna naloga v podjetju pravzaprav načrtovanje svojega sestopa in uvajanje naslednikov. Kadar se zgodi, da tak ustanovitelj nenadoma umre ali hudo zboli, tako da ne more več opravljati svojega dela, je katastrofa ponavadi neizbežna, vendar ne zaradi nesposobnosti mlajše generacije, temveč enostavno zaradi pomanjkljivega uvajanja v najodgovornejša dela in naloge.
Odločitev 13: Ustanovitelj čez vsako razumno mero drži vso oblast v podjetju v svojih rokah.
»Podjetniki se nikoli ne upokojijo«, je zapisal nekdo. Morda je to čisto v redu, če so zmožni še v osemdesetem ali devetdesetem letu starosti normalno delati. Vendar pa si lahko predstavljate zadovoljstvo otrok takih nesmrtnih ustanoviteljev, ki lahko doživijo kaj takega, kar se je zgodilo Henryju Fordu II.: prej je dočakal svojo upokojitev kakor prevzem oblasti v korporaciji Ford, in štafetno palico je kar takoj predal takrat že štiridesetletnemu Henryju III., torej vnuku starega Forda.
Odločitev 14: Poslovne odločitve otrok, ko njihovih staršev ni več v podjetju.
Rivalstva in prepiri med vrstniki - brati in sestrami so vsakodneven pojav v družinskih podjetjih. Dokler je v podjetju aktiven tudi ustanovitelj, mora ta hočeš nočeš prevzemati vlogo razsodnika v sporih in ima možnost reči zadnjo besedo. Ko takega sodnika ni več, ima vsak od bratov možnost, da prepir pripelje na rob vseh razumnih skrajnosti.
Odločitev 15: Poveča se število družinskih članov, ki imajo interes v družinskem podjetju.
V mnogih družinskih podjetjih oziroma družinah velja pravilo enakosti vseh družinskih članov. Če je ded ustanovil podjetje in imel na primer pet otrok, od katerih je vsak dobil enak delež, je zadeva morda še pregledna. Pomislite pa na možnost, da bi ti otroci ustanovitelja imeli od enega do štiri otroke. Število ljudi z interesi v podjetju se z vsako novo generacijo lahko poveča in v načrtovanju družinskega podjetja velja predvideti možnost, da bi deleže dobili samo tisti, ki bi res imeli podjetniške in managerske ambicije, vse druge pa bi bilo potrebno izplačati drugače.
Priporočila
Receptov in rešitev na ključ za opisane probleme seveda ni. Vendarle pa odgovor, kako se pri družinskih podjetjih vsaj izogniti naštetim konfliktom, kot vedno tiči v skrbnem načrtovanju. To se začne z odkrito kombinacijo vpletenih članov, ki se izjasnijo, kakšni so pravzaprav njihovi interesi v družinskem podjetju. V naslednji fazi je potrebno s pogajanji doseči določen kompromis, ki naj upošteva tako podjetniške ambicije, željo po profesionalnem napredovanju, kakor tudi materialno nagrado za vloženi trud in seveda čimbolj pravično in učinkovito razdelitev premoženja. Dokument, ki ga navadno imenujemo družinska ustava, naj zajema kočljive teme, kot so vizija družinskega podjetja, politika zaposlovanja in nagrajevanja, načela delitve dobička, kdo lahko postane ali ostane solastnik podjetja, in še marsikaj drugega. Družinsko ustavo je mogoče sestaviti in overoviti tudi kot pravno zavezujoči dokument.
