Kako voditi poslovna pogajanja

Pet najpogostejših napak, ki lahko uničijo vaša prizadevanja po uspešnih dogovorih:

1. napaka: Pogajanja z osebo brez pooblastil

Podjetje K želi kupiti internetno trgovino. Direktor marketinške službe Franci pregleda ponudnike in ugotovi, da ima ponudnik A daleč najboljši izdelek. Pokliče direktorja podjetja A Janeza in se dogovori za sestanek

Srečanje je uspešno. Sledi mu še nekaj sestankov, telefonskih pogovorov, pojasnjevanj in vse je v najlepšem redu. Janez je prepričan, da je trgovino že prodal. Ve sicer, da se bo treba dogovoriti še za ceno, vendar vidi, da je Franci nad izdelkom povsem navdušen.

Janeza nato povabijo na sestanek z direktorico in lastnico podjetja K Marjano in ... katastrofa. Ženska sploh ni tako navdušena nad trgovino in ni prepričana, da bi jo rada kupila.

Janez je čisto zaprepaden: Franci je jasno pokazal, da nameravajo kupiti trgovino, zato mu ni jasno, kaj se zdaj dogaja.

No, to, kar se dogaja, je čisto jasno: Franci ni imel nobenih pooblastil za pogajanja. Janez bi se z njim lahko dogovoril za nakup Lune, vendar mu to ne bi čisto nič koristilo, ker Franci ni imel potrebnih pooblastil. Njegova beseda in njegovo mnenje sta bili le svetovalne narave za lastnico, ki je bila očitno tista, ki je imela moč, da se odloči o nakupu.

Prvo pravilo je torej: Ne pogajajte se in ne sklepajte dogovorov, ne da bi vedeli, kakšna pooblastila ima za to druga stran.

Kako pa boste izvedeli, kakšna pooblastila ima oseba, s katero ste v stiku? Čisto enostavno: vprašajte jo, kdo odloča o sklenitvi posla in kdaj boste to osebo srečali. Prihranili boste čas in energijo, in nedvomno boste sklenili boljši posel. Dogovarjali ste se in popuščali boste le enkrat - pooblaščencu - ne pa dvakrat).

2. napaka: Za pogajanja ni potrebna priprava

Marjana je nadalje začela nizati Janezu vse konkurenčne ponudbe: »No, B ima dvakrat nižjo ceno, C garantira enoletni servis, D ne zahteva nobenih odstotkov od prodaje. Mislim, da Vaša ponudba res ni najboljša...« Janez je v odgovor začel razlagati svojo edinstveno prodajno prednost, vendar lastnice ni prepričal. Ni znal namreč odgovoriti na vprašanje »V čem ste toliko boljši od B, da lahko zahtevate dvakrat višjo ceno?«.

Približno poznavanje konkurence ni dovolj. Ni dovolj, da veste, da so ti nekoliko dražji, oni pa nekoliko hitrejši. Poznati morate njihove ponudbe in predvsem pomanjkljivosti ponudb.
Na sestanek se morate pripraviti: izvedeti morate čim več o stranki, s katero se boste dogovarjali. Ugotoviti morate, kakšne so njene osebnostne lastnosti, ali je trd pogajalec, ali se pogaja zase ali za nekoga drugega (oziroma ali je stranka lastnik podjetja ali pa le zaposleni brez lastniškega deleža) itd..

Kako bi takšna priprava lahko koristila Beliču? Verjetno bi lahko od kakšnega poslovnega partnerja, prijatelja ali znanca izvedel, da je Marjana trda pogajalka in kolerik po značaju. Če bi poznal vsaj približno finančno stanje in velikost podjetja (na primer število zaposlenih, dobiček, promet), potem bi vedel, ali je ugovarjanje Marjane le taktika za zbijanje cene ali pa je takšna naložba za podjetje le prezahtevna. V slednjem primeru bi si lahko že vnaprej pripravil ponudbo za obročno odplačevanje itd.

Skratka, strokovnjaki ocenjujejo, da je 50% uspešnosti sestanka odvisno od priprav nanj, srečanje pa je polje, kjer se bije bitka, in bolje se bo nedvomno odrezal tisti, ki je bolje opremljen z informacijami. Predvsem pa morate natančno odgovoriti na vprašanje:«Kaj hočem na teh pogajanjih doseči? Kaj je moj cilj?«

3. napaka: Zaznava sovražnosti druge strani

V ZDA so izvedli naslednjo raziskavo: 66 najodgovornejših direktorjev so vprašali, naj opišejo svoje obnašanje in pristop »druge strani« v zadnji konfliktni situaciji. Direktorji so sebe videli kot »kooperativne, sodelujoče, pripravljene na kompromis«, medtem ko so drugo stran dojemali kot »nekooperativno in sovražno naperjeno«. Zase so trdili, da so »informirali, predlagali in opozarjali«, medtem ko je druga stran postavljala »pretirane zahteve in težila k zavrnitvi« vseh njihovih predlogov.

Dejstvo je, da sebe v primerjavi z drugo stranjo vedno vidimo kot bolj razumne in pripravljene na kompromis. Vendar tudi druga stran ima sebe za razumno in naše zahteve za pretirane. Takšna situacija ponavadi vodi v zaostrovanje odnosov in pripelje do prekinitve dogovarjanja.

Kako se boste temu izognili? Najprej je pomembno predvsem to, da se zavedate, da so zaznave vaše in druge strani različne, če že ne povsem nasprotne. Če se tega zavedate, lahko uberete dve poti:

- Na domnevno napadalno izjavo ne odgovorite z napadalnim stavkom. Opustite torej načelo oko za oko, zob za zob, ki vas bo pripeljalo le do propada pogajanj in se odločite za krščansko »nastavi drugo lice«

- Opravičite se, kadarkoli se vam zdi, da je druga stran prizadeta ali užaljena. Ni nujno, da se osebno opravičite, temveč je večkrat dovolj, da opravičite položaj: »Žal mi je, da imamo toliko težav s to klavzulo. Vem, da imamo oboji utemeljene razloge za svoja stališča. Mislim, da mi stvari nekako ne uspe videti z vašega zornega kota. Ali mi lahko prosim še enkrat razložite, kako vi gledate na to?«

4. napaka: Enačenje stališč in interesov

Pastirja Toni in Mare sta po očetu podedovala, hišo, avto, pašnik in ovco Dolly. Odločila sta se, da si bosta dediščino razdelila. Toni je dobil hišo, mlajši Mare pa pašnik in avto. Obstoječe premoženje sta ocenila in si ga (bolj ali manj enakovredno) razdelila. Temu načinu pogajanja pravimo distributivna pogajanja.

A vrnimo se k naši ubogi ovci: pri Dolly nihče ni hotel popustiti. Njuni stališči sta bili identični: »Hočem Dolly«. Ker pa je bila Dolly samo ena in nedeljiva (vsaj živa ne), je ni bilo mogoče enostavno razdeliti na podlagi že omenjenega distributivnega načela. Potrebno je bilo storiti kakovostni preskok k integrativnemu tipu pogajanj.

Postavimo si zdaj vprašanje, zakaj sta Mare in Toni potrebovala ovco Dolly?

Mare je hotel postati obrtnik in prodajati puloverje iz Dollyjine zelo cenjene volne. Toni pa se je hotel ukvarjati z genetskim inženiringom (ker tradicionalna ovčereja ni več tako moderna) Čeprav sta Toni in Mare imela na začetku enaki stališči (»hočem ovco«), sta imela različne interese (volna, kloniranje).

Z vprašanjem »Zakaj hočeš ovco Dolly?« sta ugotovila, da njuni interesi sploh niso neskladni in da lahko oba zadovoljita svoje potrebe. Toni se bo ukvarjal z »moderno ovčerejo«, Mare pa bo ovce ostrigel in uporabil njihovo volno.

Nujno je torej, da razlikujete med stališči in interesi. Ko imate poslovnega partnerja, ki zatrjuje, da hoče nižjo ceno, ga vprašajte, zakaj. Odgovoril vam bo: »Ker je razmerje cena-kakovost slabo, ker imam trenutno finančne težave, ker mi je izplačevanje tolikšnega zneska naenkrat preveliko breme« Različni odgovori na vprašanje »zakaj« pa zahtevajo in ponujajo različne rešitve. Če natančno poznate partnerjeve interese in težave, lahko predlagate ustrezno rešitev: kredit, obročno odplačevanje, primernejši izdelek, odlog nakupa za nekaj mesecev, odlog plačil brez obresti ali drugo. Možnosti je nešteto. Bistvo pa je, da boste sami zadovoljni (ker ne boste prisiljeni znižati cene), prav tako zadovoljen pa bo tudi kupec (ker boste rešili njegov problem).

Če pa bi se pogajali za ceno (in iskali srednjo pot med vašo in kupčevo ceno), bi bila oba nezadovoljna, saj bi oba morala odstopiti od svojega cilja: vaš prihodek bi bil manjši od želenega, kupčev strošek pa večji od tistega, ki se ga realno lahko dovoli.

5. napaka: Enačenje ljudi in problema

Podjetje Tipka prodaja in servisira računalnike. Direktorju podjetja Janku so se nekatere stranke pritožile nad servisom: podjetja so serviserja čakala tudi po več dni in, ko je končno prišel, problema ni bil vedno sposoben rešiti. Direktor je poklical direktorja servisne službe Marka na pogovor. Povedal mu je: »Nekaj strank se je pritožilo nad servisom. Na serviserja so čakali celo večnost in potem ni znal rešiti težav. Ti si direktor servisnega oddelka in od tebe pričakujem, da boš to težavo nemudoma odpravil.«

Kaj je direktor Janko tako dosegel?
- Izrazil je svoje nezadovoljstvo z obstoječim stanjem.
- Zahteval je, da se stanje radikalno spremeni.
- Obtožil je direktorja servisne službe, da je kriv za takšno stanje.

Tisto, kar pa je direktor dosegel (in česar verjetno ni hotel doseči), je, da je skalil odličen odnos, ki ga je imel z direktorjem servisne službe. Nekomu namreč ne moreš povedati, da službe ne opravlja dobro in da je odgovoren za nekakšen polom ter pričakovati, da bosta potem prijatelja. Na brezpogojno Markovo podporo, ko bo upravni odbor spet hotel uveljavljati »svoje muhe«, torej ne bo mogel več računati.

Kaj bi se pa zgodilo, če bi direktor sodelavca posedel in rekel: »Imava problem. Nekatere stranke niso zadovoljne z našim servisom. Predvsem jih moti, da serviserja čakajo predolgo in da težave niso vedno odpravljene. Želim, da do konca tedna pripraviš projekt, kako bomo to težavo odpravili.«

Kaj je direktor Janko tako dosegel?
- Izrazil je svoje nezadovoljstvo z obstoječim stanjem.
- Zahteval je, da se stanje spremeni in je direktorju dal napotke, kaj naj naredi.
- Ni obtožil direktorja servisne službe, da ne zna opravljati svojega dela.
- Ni obtožil direktorja servisne službe, da so njegovi uslužbenci nesposobni.

V prvem primeru sta direktorja postala nasprotnika, v drugem ne. V prvem primeru ima direktor servisne službe občutek, da je na zatožni klopi, v drugem ne. V prvem primeru je direktor servisne službe prepuščen samemu sebi: sam je odgovoren za godljo, sam naj jo reši. V drugem primeru ni tako: Janko pravi »imava problem«, ne pa imaš problem, pravi »stranke so nezadovoljne«, ne pa naš servis je zanič, pravi »težave niso vedno odpravljene«, ne pa serviser ne zna opraviti svojega dela.

V drugem primeru si torej direktor Janko nikakor ni zapravil zaupanja in odnosa z direktorjem servisne službe. Ravno nasprotno. Verjetno si je s tem dejanjem pridobil še več zaupanja: servisnemu direktorju je namreč povsem jasno, da je juha njegova, in hvaležen bo Janku, da ga ni obtožil, da mu ni grozil z odpustitvijo iz službe in da mu je celo pripravljen »pomagati« pri rešitvi problema.

Janko je bil namreč v tem drugem primeru zelo mehak in nežen do odgovornega za godljo, vendar zelo trd in neizprosen pri tem, da je treba problem rešiti. Kajti bistvo je v tem, da je treba odpraviti problem, ne pa da bo zaposleni užaljen, nezadovoljen in da bo v strahu za svoje delovno mesto.

To so torej ključne napake, ki se jim morate izogniti, če želite biti dolgoročno uspešni v dogovorih. Premislite, ali vam je katera od teh domača, in poskušajte se je v prihodnosti izogibati.