Kako voditi kupljeno podjetje

Maja 2000 smo pri Podjetniku v okviru projekta raziskovanja različnih oblik partnerstev predstavili zgodbo dveh podjetnikov, Mitja Trampuža in Erazma Pintarja, ki sta ustvarila podjetje Zaslon in se sredi leta 2000 odločila, da podjetje prodata Hermesu SoftLab, v prepričanju, da bo to podjetje zmoglo financirati nadaljnji razvoj podjetja in mu pri tem tudi kadrovsko pomagati.  

Že takrat smo se z Mitjom Trampužem dogovorili, da nam bo po izteku obdobja, ko naj bi po pogodbi sodeloval z Hermes SoftLabom, ocenil svojo izkušnjo s prodajo in nadaljnjim sodelovanjem s kupcem njegovega podjetja.  

Obdobje se je izteklo in zdaj objavljamo poročilo, v skladu z našim tedanjim dogovorom. Poročilo je dokaj kritično in ga lahko vzamemo kot en pogled na podobne situacije. Poznamo seveda primere, v katerih je staro vodstvo dobilo popolno podporo novega, poznamo pa tudi svarilo dr. Mateja Pence iz sklada tveganega kapitala Horizonte, ki pravi, da podjetnik, ki proda podjetje, ne sme do prodanega podjetja več gojiti nobenih upov. Izbira torej obstaja in vsakdo se lahko odloči za svoj pristop.  

V poročilu, ki ga objavljamo, pa predvsem cenimo zaključno sporočilo, ki je usmerjeno v prihodnost in ne preteklost in ponuja nasvet za podobne situacije v prihodnosti. In to je pomembno. Tako bomo lahko skupaj gradili kakovostno slovensko podjetniško izkušnjo.   

Nadaljevanje članka je vidno samo naročnikom.

-----------

Podjetje Zaslon sva skupaj s partnerjem ustanovila v Ljubljani leta 1991. Do leta 2000 je Zaslon postal vodilno slovensko podjetje na področju razvoja in uvajanja rešitev elektronskega bančništva, elektronskega poslovanja ter varnosti informacijskih rešitev. S celovitimi storitvami, ki so temeljile na lastnih inovativnih rešitvah elektronskega bančništva, je bil Zaslon prisoten v vseh večjih slovenskih bankah (Klik NLB, SKB NET,...). Konec leta 1999 je zaposloval več kot 60 strokovnjakov in v tem letu imel skoraj 400 milijonov tolarjev prihodkov. Podjetje se je s stalno rastjo uvrščalo med prvih petdeset najhitreje rastočih podjetij v državi. O uspešnosti podjetja priča tudi dejstvo, da številni produkti in rešitve podjetja predstavljajo pionirsko delo v slovenskem in svetovnem merilu.  

V letu 2000 sva se s partnerjem odločila podjetje prodati, saj sva ocenila, da glede na potrebno rast, podjetje samo ne bi zmoglo financirati preboja na tuje trge. Želela sva izvesti povezavo s podjetjem, ki bi imelo enako strateško usmeritev. Med različnimi ponudniki sva se odločila za Hermes SoftLab, med drugim tudi zaradi obljube, da bo Zaslon ohranil možnost nadaljnjega izvajanja uspešne razvojne vizije. Novi lastnik naj bi investiral predvsem v širitev dejavnosti na tuje trge. S povezovanjem naj bi se še povečala koncentracija stroke, prišlo naj bi do oplemenitenja znanja strokovnjakov in na podlagi tega do še uspešnejšega nastopa na tujih trgih.  

Podjetje je bilo po natančni reviziji s strani kupca in po pregledu finančne inšpekcije prodano v juniju 2000. Partner Erazem Pintar je Zaslon po prodaji zapustil, sam pa sem na izrecno zahtevo Hermesa SoftLaba ostal v podjetju.  Ob prodaji je bilo dogovorjeno, da se bo obstoječa vodstvena struktura Zaslona dopolnila s predstavnikom iz Hermesa SoftLaba. Hermes SoftLab je takoj po nakupu s trditvijo, da gre za uveljavljanje formalnih lastniških pravic, obljubo prelomil in nastavil direktorja, za katerim je sicer že bilo neuspešno vodenje Hermes-Softlabove hčerinske družbe HSL Info center. Da je pri postavitvi novega direktorja Zaslona Hermes SoftLab imel nesrečno roko, se je hitro pokazalo v negativnih odzivih zaposlenih in strank. Novi direktor je takoj po imenovanju začel z uveljavljanjem polne oblasti v podjetju, vendar o tej nameri stare vodstvene strukture ni obvestil niti se z njo ni uskladil. Tehnično podkovan direktor, ki je v podjetje sicer prinesel nekatere izboljšave v samih procesih in metodah dela, se je izkazal s popolnim pomanjkanjem poslovnosti ter razumevanja potreb strank in sodelavcev.  

Podjetje je pol leta nazadovalo, saj je delovalo v dvovladju novega formalnega direktorja in starega, izkušenega vodstva. Stari del vodstva je večkrat nasprotoval nenavadnim poslovnim potezam novega direktorja in o tem v dobri veri obveščal tudi upravo Hermes SoftLaba. Dvovladna agonija podjetja se je pol leta po nakupu končala z intervencijo uprave Hermes Softlaba z dokončno odstavitvijo stare vodstvene strukture.  

 

V »starem« Zaslonu so vse dejavnosti temeljile na skupinskem delu. Vzpodbujali smo proaktivno sodelovanje in inoviranje vsakega sodelavca na svojem delovnem mestu. Ves čas smo bili odprti, tako za nove ideje kot za neprestane izboljšave. V podjetju smo znali upravljati z informacijami in pozitivnimi kritikami ter jih tudi deliti. Nagrajevali smo uspešno delo, ki je hkrati poudarjalo naše vrednote in kulturo podjetja, vizija podjetja pa je bila neformalno prenesena na vse ravni v podjetju in nas s tem povezovala.  

 

Novemu direktorju Zaslona ni uspelo obdržati oz. nadaljevati niti z eno od do takrat uveljavljenih praks. Vsaka pozitivna kritika zaposlenih je bila s strani novega vodstva »kaznovana« z informacijsko izolacijo in z nezaupnico. Prišlo je do stanja, kjer je bilo za zaposlene udinjanje novemu vodstvu pomembnejše od kreativnosti, inoviranja in pozitivnega kritičnega razmišljanja, ki edino zagotavlja višjo kakovost rezultatov in konkurenčnost. Tudi stara ekipa, ki je poskušala pripomoči k uspešnem delu podjetja, ni mogla preprečiti nastajajoče katastrofe. Ob vse večjem soliranju novega direktorja ne preseneča, da so leto dni po nakupu začeli podjetje zapuščati prvi vrhunski strokovnjaki. 

Z večino ožjih sodelavcev iz starega Zaslona smo že zelo zgodaj po prodaji ugotovili, da novo vodstvo po vsej verjetnosti ne bo kos svoji nalogi. Nezadovoljstva strank ni bilo mogoče preslišati, še posebej ob dotlej uveljavljeni praksi takojšnjega odziva na vsak njihov namig in vzdihljaj. Večkrat smo poskusili te ugotovitve prenesti do takratne uprave Hermesa SoftLaba, vendar smo naleteli na gluha ušesa.  

 

Zaslonu kljub precejšnjemu povpraševanju na trgu elektronskega bančništva v zadnjih dveh letih ni uspelo pridobiti bistveno večjega števila novih strank, niti doma niti v tujini. Večinoma so bili izpeljani zgolj posredno dobljeni posli, kjer so bila vrata odprta že prej. Kljub večjim finančnim dotokom iz Hermesa SoftLaba v Zaslonu v zadnjih dveh letih tudi niso uspeli razviti omembe vrednih novih funkcionalnosti pri bančnih rešitvah. Večina boljših strokovnjakov je zapustila podjetje. V preteklosti težko pridobljeno zaupanje strank iz bančnega sveta se je z nekaj neposlovnimi potezami pričelo izgubljati.  

Ocenjujem, da ne glede na to, kaj se bo v prihodnosti zgodilo z Zaslonom, Hermes SoftLab zaradi neustreznega človeka, ki so ga postavili v vlogo novega direktorja po že eni neuspešni avanturi na mestu direktorja HSL Info center, potenciala Zaslona ni uspel izkoristiti. Ni mi pa jasno, zakaj je kupec Zaslona vztrajal na »svojem« novem vodstvu, kljub negativnim signalom.    

Opisano obdobje je zame seveda zgodovina. Moje misli so usmerjene v novo poslovno pot, ki sem se ji posvetil od decembra 2002 dalje. Zagotovo pa se bo še naprej dogajalo, da bodo uspešna nova podjetja zorela in bo prihajalo do vprašanja, kako jih razvijati naprej - z lastnim dodatnim financiranjem, z integracijo z večjimi podjetji ali kako drugače. Zato bi podjetnikom, ki se bodo znašli v takšnih situacijah, predlagal sledeče:  

Pod predpostavko, da so vsi, ki sklepajo posel (tako tisti, ki prodajajo, in tisti, ki kupujejo podjetje ali financirajo razvoj) zainteresirani za nadaljnji razvoj podjetja, potem je najbrž smiselno ohraniti vsaj del starega vodstva. Če pa se zamenjava že zgodi, je potrebno na najvišja vodstvena mesta prevzetega podjetja postaviti ljudi z izkušnjami, vodstvenimi sposobnostmi in predvsem čutom za ljudi.  

V mislih imam širšo problematiko, saj ima Slovenija omejen obseg tehnoloških potencialov, primernih za prodor na tuje trge. Za tako majhno državo je znanje zagotovo eden pomembnejših izvoznih artiklov. Menim, da takih napak, kot se je zgodila v primeru upravljanja podjetja Zaslon po nakupu, Slovenci kot narod ne bi smeli ponavljati.