Kako rešiti problem »nepogrešljivih« v podjetju?

 

Vodenje tistih, ki zase menijo, da so nepogrešljivi, je zahtevna zadeva. Doživetje lastne nepogrešljivosti pa ima lahko več vzrokov:

1. Zaposleni iz vrst ključnih kadrov zadržuje ključne poslovne informacije in »know-how« ter komunikacijo s poslovnimi partnerji zase namenoma in načrtno, tako da sčasoma postane »nepogrešljiv«. Na ta način si hoče umetno dvigniti lastno tržno vrednost v organizaciji in izboljšati pogajalsko izhodišče v primeru, da bi ga hoteli zamenjati.

 

2. Zaposleni doživlja lastno vrednost in pomembnost skozi doživetje nepogrešljivosti. Njegova notranja logika deluje tako, da bolj kot se doživlja nepogrešljivega, bolj se doživlja vrednega in pomembnega ter na ta način vzdržuje lastno samopodobo.

3. Po spletu različnih okoliščin, najpogosteje zaradi slabe organiziranosti, pomanjkljivega delegiranja, ki je pogosto povezano s hitro rastjo podjetij, drugi sodelavci doživijo nekoga kot nepogrešljivega. To mu pogosto povedo in oseba sčasoma ugotovi, da je to priložnost, da si dvigne lastno tržno vrednost.

 

»Nepogrešljivi« so tveganje in so za uspešno delovanje podjetja na daljši rok nezaželeni. Zato je smiselno vpeljati njihovo nadomestljivost. Vsak ključni zaposleni naj usposobi enega ali porazdeljeno več sodelavcev, da lahko opravljajo delo namesto njega v času njegove odsotnosti. Močno k temu pripomorejo organizacijski ukrepi evidentiranja poslovnih procesov, vodenja projektov, zapisi poslovnih razgovorov, poročila ipd.

 

Res je, da dlje, ko je nekdo »nenadomestljiv«, več časa, energije in denarja boste potrebovali za vzpostavitev normalnega stanja.

Najtežje bo s tistimi iz druge točke, ker povezujejo lastno vrednost in pomembnost z nepogrešljivostjo. Na delovnem mestu bodo drugačen pristop doživeli osebno in ogrožajoče. Najbolje je, da se z njimi dogovorite tako, da bodo vodili proces mentorstva in uvajanja namestnika ter pri tem poudarite njihovo vrednost in pomembnost skozi doprinos k manjši ranljivosti podjetja.

Poskrbite tudi za to, da nadomestite psihološke dobitke iz nenadomestljivosti s psihološkimi dobitki iz naslova mentorstva in dodatnega doprinosa podjetju.

 

S sodelavci iz prve kategorije se pogajajte in dogovorite za nadomestilo za mentoriranje.

 

Pri zaposlenih iz 3. kategorije preverite, ali ima oseba identifikacijsko ali kalkulativno psihološko pogodbo s podjetjem. Če ima kalkulativno psihološko pogodbo (zanima ga predvsem lastna korist), se pogajajte enako kakor s prvo kategorijo. Če ima oseba identifikacijsko psihološko pogodbo (uspeh podjetja doživlja kot svoj uspeh), mu prikažite vizijo podjetja, ki je bistveno manj ranljivo, če nima nepogrešljivih sodelavcev, in ga povabite, da vam pri tem pomaga. Ko to uspešno opravi, ga nagradite in pohvalite.

 

Ko boste vsem »nepogrešljivim« izbrali njihove namestnike, bo tudi dolgoročna varnost podjetja bistveno večja.