Kako prodati svoje misli

Tipro iz Grosupljega je eno podjetij, ki je svoj uspeh zgradilo na prodoru v tržno nišo. Gre seveda za »recept«, ki za Slovenijo še največ obeta. Kako v resnici deluje takšno podjetje?  

Tržna niša podjetja Tipro se imenuje: tipkovnice po naročilu. S 77 zaposlenimi in s podjetji ali predstavništvi na Hrvaškem, v Italiji, Nemčiji, Veliki Britaniji in v Avstraliji, jim je uspelo nekaj, kar si drugi lahko samo želijo, a jih predvsem privlači Balkan.  

Zakaj Milan Čelan, direktor tega podjetja ne veruje v balkansko formulo? »Z izdelki, kot so naši, ne moremo samo v Beograd, saj je tam kupna moč prenizka,« odgovarja. »Lahko bi v Srbiji sicer sodelovali le z državnimi ustanovami, ki imajo denar, vendar tega načrtno ne počnemo, saj raje poslujemo z zasebnimi podjetji. Tako smo manj odvisni od dnevne politike. Poleg tega bi bilo to premalo za nas, smo razmeroma ozko usmerjeni, naše niše so ozke, a globoke. Tako iščemo močne kupce, ne pa tistih, ki kupujejo le najcenejše.«

Kako lahko podjetje obstane prepoznavno na globalnem trgu? Ljudje kupujejo blagovne znamke, kajne?

Popolnoma se strinjam z vami. V Tipru vlagamo v blagovno znamko Tipro ogromna sredstva.  

Ogromno? Koliko je to?

To je tri in pol odstotke letnih prihodkov. Lani smo imeli denimo 8,6 milijona evrov prihodkov, letos načrtujemo prihodek v višini 11 milijonov evrov. To pomeni, da bomo letos namenili razvoju svoje korporativne blagovne znamke Tipro 400 tisoč evrov. Nismo pa finančno dovolj močni, da bi vlagali tudi v blagovne znamke svojih izdelkov, čeprav bi morebiti morali početi tudi to, saj je letos naša blagovna znamka stara že dvajset let.

Kako se sploh vlaga v blagovno znamko? Kaj počnete?

Preden se podjetje odloči za to naložbo, se mora odločiti, kje bo ustvarilo svojo dodano vrednost. V Tipru danes bolj iščemo svojo konkurenčno prednost na ravni organizacije svoje proizvodnje kot pa na ravni svojih izdelkov. Izdelek je namreč minljiv, korporacija pa ostaja. Vlaganje v blagovno znamko ni samo marketing. Blagovno znamko zastopajo ljudje in ne izdelki. To pomeni, da vlagamo v ljudi.  

Ali to pomeni, da je Milan Čelan, kamorkoli pride, nekakšen mali Tipro?

Da, tako nekako. Nekoč sem že rekel, da znam najbolje prodajati samega sebe. Tudi Tipro zna predvsem najbolje prodajati sebe in svoj način razmišljanja. Izdelek je šele posledica našega načina razmišljanja. Nobeno podjetje ne more preživeti, če najprej proizvede izdelek in ga šele nato ponudi trgu. Najprej mora ponuditi trgu sebe, svoje razmišljanje in svojo zamisel. Kadar koli razvijemo novo družino tipkovnic ali drugih vhodnih enot, najprej vržemo na trg trnek v obliki naše zamisli. Globalno ocenimo, kaj trg potrebuje, potem pa razvijemo svojo zamisel, svoj izdelek. Ko opazimo, da ribe prijemljejo na to našo vabo, šele potem gremo v prilagajanje izdelkov, torej tipkovnic posameznim tipom kupcev. Tako smo storili v letih 1996−97, ko smo razvili modularno tipkovnico, in tudi pozneje z drugimi našimi programi.  

Je to je slovenska primerjalna prednost pred azijskimi trgi s ceneno delovno silo?

V ceni prav gotovo ni naša prednost. Tudi naša filozofija v Tipru ne gre v tej smeri, da bi preselili proizvodnjo na trge s ceneno delovno silo, denimo na Kitajsko, temveč da bi ostali in obstali v Sloveniji ter na svetovnih trgih. To pa pomeni, da svoje dodane vrednosti ne moremo iskati v nizki ceni delovne sile, kjer Slovenci ne moremo konkurirati z nizko ceno dela, pač pa z dodano vrednostjo, ki jo je mogoče na trgu opravičiti.  

Ali na to vaše razmišljanje in ravnanje vpliva tudi dejstvo, da imate za solastnike podjetja tudi tujce? Kolikšna je njihova lastnina?

V lastništvu Tipra je naš angleški partner udeležen s 15-odstotnim deležem, japonski partner pa s tremi odstotki. To pomeni, da imamo 18 odstotkov tujega kapitala. Tujce smo spustili med lastnike leta 2000 in 2002, ko smo se močno dokapitalizirali. Tujci nam niso prinesli samo kapitala, tak je bil dogovor, temveč tudi trg. Tako smo v zadnjih letih močno prisotni na angleškem trgu, na japonskem pa malo manj. Očitno je treba biti na Japonskem nekoliko potrpežljivejši.  

Na globalnih trgih so torej očitne tudi kulturne razlike. Jih vi obvladujete?

Ne gre le za medosebne kulturne razlike, pač pa gre tudi za razlike v kulturi naroda. Na Japonskem je neprimerno teže uveljaviti blagovno znamko podjetja kot kjerkoli drugje.  

Te Japonci ne spustijo zraven?

Zlepa ne. Že ko ima podjetje opravljene vse teste in pridobljene vse papirje, gre težko. Letos bomo tako na japonskem trgu ustvarili le 3 odstotke svojega celoletnega prometa. Res pa je, da razmeroma malo tudi mi vlagamo v razvoj japonskega tržnega deleža, kar za nas še ni prva naloga. Bolj se osredotočamo na evropske trge Nemčije, Italije, Francije, Skandinavije in držav Beneluksa. To so naši glavni trgi. Če podjetje vlaga denar v določen trg, ga mora tudi dobro razumeti. Mi pa na japonskem trgu še ne razumemo vsega.  

Na globalnem trgu torej Slovenci še ne razumemo vsega?

Ne, ne razumemo vsega.  

Kaj je tista glavna uganka, ki jo je najteže odkriti?

To je večinoma osebna komunikacija, saj smo ljudje nosilci blagovnih znamk in ne izdelki.  

Ko vržete nov izdelek, oziroma zamisel o njem, na trg, ali se ne bojite, da bi vam vse to kdo ukradel?

Vedno se malo bojimo. Vendar vedeti moramo, da smo v IT-poslu, kjer se stvari zelo hitro spreminjajo. Če te šest mesecev ni v poslu, imaš že zelo velike težave. To pomeni, da v trenutku, ko izdelek prvič vržemo na trg, razmišljamo tudi že o njegovi nadgradnji. Naše podjetje tudi ne zaščiti izdelkov, ker bi, preden bi zaščito dobili, najbrž že razvili nov izdelek. Poleg tega bi bila formalna zaščita izdelka, ki smo ga sami razvili, tudi velika potuha za zaposlene. Ko se zadovoljstvo zavleče pod kožo ljudi, je to zelo nevarno.  

Imate prav. Tudi tujci ugotavljajo, denimo za Veliko Britanijo, da njihovo gospodarstvo ni več konkurenčno, ker imajo vse patentirano in večinoma živijo na račun nekakšnega minulega dela, torej ne razvijajo novih stvari. Industrija pa jim propada, poglejmo samo zadnji primer avtomobilske tovarne Rover.

Res je, tudi mi imamo veliko kupcev v Veliki Britaniji in opažamo, da menijo, da jim tudi v evropsko denarno unijo ni treba. Samozadostnost pa je ena največjih nevarnosti, ki veliko stane.  

Kako pa na vse to gledajo vaši mladi razvijalci novih izdelkov?

Tudi pri nas naši mladi sodelavci včasih gledajo malo postrani, ker se ne odločimo za zaščito izdelkov, ki jih sami zelo čustveno čutijo za svoje, ker so jih pač razvili. Včasih se celo odločimo, da kak na novo razvit izdelek umaknemo iz proizvodnje. To je za mladega človeka z močnim egom lahko tudi hud udarec.  

Pa vendarle, ko listam po vašem »fabriškem« časopisu, berem na prvi strani: »Mi smo Tiprovci, Tipro je naš«. Ali je občutek pripadnosti podjetju med zaposlenimi pri vas velik?

V Tipru smo zelo mlad kolektiv. Šele letos smo v razpis prvič zapisali, da želimo zaposliti delavca z desetletnimi delovnimi izkušnjami. Sicer pa sprejemamo izključno mlade ljudi, takoj ko pridejo iz šole, in jih vključimo v tim ter nekako tudi oblikujemo in ustvarimo pri njih občutek pripadnosti Tipru. Gre za našo dolgoročno politiko. Mi gradimo blagovno znamko in naše kadre na dolgi rok.  

Vidim, da imate tudi veliko skupnih dogodkov v prostem času. Veliko se družite. Ste nekakšen oče kolektivu?

Sem nekakšen »pater familias«, da, saj ste najbrž opazili, da je tako označeno tudi moje parkirno mesto pred podjetjem. Ha, ha ... Sicer ne gre za nek starševski odnos. Naša hierarhija je zelo ohlapna, mi se vsi med sabo tikamo, in v mojo sobo lahko kadarkoli vsak stopi. Naši odnosi so zelo neformalni. Zaposleni v našem podjetju imajo veliko svobode.  

In kje je vaš minus?

Naša konkurenčna prednost so ljudje. Tisto, kar vidimo kot prednost v denimo nemških podjetjih, pa sta visoka organiziranost in urejeno okolje, v katerem delujejo. Tu imamo mi še težave. Že med poslovno in organizacijsko kulturo Nemčije in Velike Britanije so razlike, kaj šele, če primerjamo s temi državami še Slovenijo in našo poslovno kulturo. Naši nemški partnerji pa pridejo k nam, preden naročijo tipkovnice, preverit prav to: našo poslovno kulturo.  

Kaj pa minus Slovenije?

Problem Slovenije je, da nima svoje identitete. Posamezno podjetje težko samo kaj stori za to identiteto, ta mora biti spodbujena z vrha države. Tudi mi bi bolje prodajali svojo blagovno znamko in svoje izdelke, če bi bila Slovenija kot nekakšna blagovna znamka bolj uveljavljena, kot je.  

Ali imate svojega naslednika, kdo vas lahko jutri nadomesti, je le vaša osebnost nekakšen povezovalni element?

Ne, Tipro nikakor ni odvisen samo od mene in bi preživel tudi brez mene. Naš tim je močan.  

Ali obstaja kakšna formula o tem, kako preživeti na globalnem trgu?

Mislim, da se nasvetov ne splača niti dajati niti poslušati. Tudi sam sem bil precej neposlušen. Včasih sem se jezil na očeta, da me ni bolj priganjal, da bi vsaj končal fakulteto. Pa mi je oče odvrnil, da tako ali tako ne bi nič zaleglo, saj bi me samo silil v nekaj, česar ne bi želel. In res, največ je vredna svoboda. V poslu pa se mora vsak sam preizkusiti, kako se bo obnesel in znašel na trgu. Treba se je soočiti s pravo konkurenco. Le ta je lahko merilo.