|
Iskalnik:
 |
||||||||||||
Kako preživeti generacijski prehod v družinskem podjetju?Slovenska družinska podjetja, ki so se v večini razvila iz tradicije obrti v 80. in predvsem v 90. letih, po osamosvojitvi, so se znašla na prepihu generacij. Glede na izsledke tujih raziskovalcev*, da manj kot tretjina družinskih podjetij preživi prehod na novo generacijo, se zastavlja vprašanje, kako slovenska podjetja oziroma družine pripraviti na proces nasledstva.
V Sloveniji še ni narejenih veliko raziskav o družinskem podjetništvu, so bolj predvidevanja, pravita Mateja Veselica, vodja projektov Centra poslovne odličnosti Ekonomske fakultete in direktorica združenja FBN Adria, in Blaž Zupan, asistent na katedri za podjetništvo na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. »Specifika družinskih podjetij je pri nas precej drugačna kot v zahodni Evropi in ZDA; tam imajo bogato, več kot 200-letno zgodovino kapitalizma, mi je nimamo. Najstarejša družinska podjetja izhajajo iz več kot tisoč let starih japonskih družin. Na Zahodu uveljavljena družinska podjetja, kot so na primer BMW, Benetton, Fiat, Bosch, Lego in druga poslujejo že štiri, pet generacij, mi pa se pogovarjamo o drugi generaciji ali šele o prenosu nasledstva nanjo. V nekaterih slovenskih družinskih podjetjih obstaja tudi že tretja generacija naslednikov, a jih je zelo malo že prevzelo vodstvene položaje.«
»Pri nas so družinska podjetja sicer obstajala pred prvo svetovno vojno, vendar je po drugi svetovni vojni tedanja jugoslovanska oblast prepovedala domala vso zasebno gospodarsko dejavnost. Ta se je začela znova vzpostavljati šele leta 1964, ko je oblast dovolila obrtništvo.« Sprva je bilo število delavcev, ki so jih takrat lahko zaposlili zasebniki v svojih obrteh omejeno na tri, nato na pet delavcev. Šele od začetka osemdesetih let se je meja dovoljenega števila zaposlenih začela dvigovati. »Obstaja podatek, da je bilo ob osamosvojitvi Slovenije okoli 25 tisoč obrtništev, kar so bila pogosto že družinska podjetja. Drugi val ustanavljanja družinskih podjetij je prišel z osamosvojitvijo države. V tem obdobju je bil vzrok za nastanek zasebnih podjetij po eni strani nova podjetniška svoboda, pogosto pa tudi gola ekonomska nuja, saj je veliko podjetij in industrij propadlo. Po drugi strani so nekatera družinska podjetja nastala iz denacionalizacije,« se Veselica in Zupan ozreta v zgodovino vzpostavljanja družinskih podjetij pri nas.
Od 4 % do 97 % družinskih podjetij
Veselica pojasni, da ni univerzalne definicije družinskega podjetja, v splošnem pa velja, da ima lastnik podjetja naslednika oziroma ima tendenco predati vodenje na naslednjo generacijo; naslednik je praviloma nekdo iz kroga družinskih članov, ni pa nujno. »Literatura največ uporablja podatek, da je pri nas med 50 in 60 % družinskih podjetij, odvisno od definicije. Če je definicija zelo široka, da ima družina samo lastništvo, potem je družinskih podjetij zelo veliko,« dopolni Zupan.
»Veliko podjetij se sploh ne prepoznava kot družinsko podjetje ali se kot takšna nočejo javno identificirati. Morda se niti ne zavedajo dovolj, da je v svetu lahko to samo prednost, saj pri partnerjih, investitorjih vzbuja zaupanje.« Zupan se strinja, da se nekatera podjetja ne identificirajo kot družinska, da ne bi dobile stigme nepotizma. »Pri nas se veliko piše o tem, kdo je komu uredil službo; to je seveda narobe pri javnih institucijah, če pa gre za zasebno podjetje, je to povsem legitimna odločitev lastnika, komu bo dal službo ali lastnino. Navsezadnje podjetnik sam sebi jamo koplje, če zaposli napačno osebo. Družinsko podjetje je družinska lastnina; tako kot hiša, ki jo nekdo nasledi, se nasledi tudi podjetje. Zaradi nerazumevanja javnosti se te osebe dostikrat nočejo izpostavljati.«
»Vzor nam je lahko družina Jezeršek, pri kateri je vodenje prevzela druga generacija. Štirje bratje so si razdelili način dela. So ena izmed družin, katere člani najbolj razumejo način poslovanja znotraj družinskega podjetja. Imajo tudi družinsko ustavo z enotno vizijo podjetja. Podobno velja za podjetje AJM, v katerem je ustanovitelj podjetja vodenje predal zetu,« Veselica izpostavi primere družin, ki v slovenski javnosti premikajo meje v dojemanju družinskega podjetništva.
Na pragu druge generacije
Zgornja primera sodita med okoli 5 % podjetij, ki so že uspešno izvedla prenos upravljanja in (so)lastništva na naslednike. »Zaradi zgodovine razvoja podjetništva pri nas so slovenska družinska podjetja zdaj ravno na točki prenosa na drugo generacijo. Večina podjetij se bo z izzivi prenosa vodenja soočila v kratkem, nekaj jih je zaradi neuspelega procesa nasledstva tudi že propadlo. Statistika iz tujine namreč kaže, da po prehodu upravljanja in lastništva preživi manj kot tretjina podjetij. Ko se bo to začelo dogajati pri nas, bodo verjetno tako podjetja kot država postala bolj pozorna in začela iskati pomoč,« napoveduje Zupan.
»Glavni vzrok za propad podjetij je, da nasledstva niso pravočasno načrtovali oziroma se niso lotili iskanja in usposabljanja naslednika. Pogosto je, da se začnejo s tem ukvarjati šele, ko je lastnik že na bolniški postelji. Drugi vzrok je, da ni primernih naslednikov, kar bo za Slovenijo še toliko bolj izrazit problem, saj prihaja generacija, ko je bilo rojenih najmanj otrok. Ali da se za nasledstvo borita dva ali več kandidatov.«
Težava je tudi, če imajo nasledniki različna pričakovanja in ambicije: na primer, eni želijo podjetje razvijati naprej, drugi si želijo izplačati lastniški delež in takoj uživati sadove. »Mladi ne želijo takoj v družinsko podjetje ali pa se sploh odločijo za svojo pot. To je izziv za vse nas, kako preživeti prehod. So podjetja, ki so kot izhod prodali delež v podjetju, ker bodisi niso našli primernega naslednika znotraj družine bodisi niso hoteli vzeti zunanjega menedžerja.«
Profesionalizacija vodenja v družinskih podjetjih
Tako kot v vseh drugih podjetjih je tudi v družinskih podjetjih treba zaposlovati na podlagi znanj, izkušenj, veščin, je prepričan Zupan. »Pri družinskih podjetjih je pač ta specifika, da je primarna pripadnost družini. Če nisi del tega 'klana', ne moreš biti direktor. Takšno razmišljanje je po eni strani nevarno, saj vnaša v podjetje ljudi, ki so morda manj sposobni, kot bi bili zunanji kadri. Po drugi strani, če se tega v podjetju pravilno in pravočasno lotijo, je to prednost, saj se naslednjo generacijo dolgo vzgaja in uvaja za prevzem.«
Načinov, kako pripraviti naslednjo generacijo na prevzem, je več. Veselica, ki tudi sama predstavlja tretjo generacijo družinskega podjetja, a vanj ni vključena, izpostavi dva: »Eden je, da gredo mladi začasno drugam, v druga družinska podjetja, tudi v tujino, in se s pridobljenimi znanji in izkušnjami vrnejo v domače družinsko podjetje. Drugi način je, da se mlada generacija že od začetka uvaja in gre skozi vse faze: od proizvodnega dela do v končni fazi vodstvene funkcije.«
Pogosto se srečujemo s primerom, ko nasledstvo ni bilo pravočasno načrtovano, zato naslednik druge (sin, hči) ali tretje generacije (vnuk, vnukinja) še ni pripravljen na prevzem podjetja. V takih primerih se podjetja večinoma odločajo za zunanjega menedžerja. V podjetjih, kjer se zavedajo, kako morajo poslovati, da bodo dolgoročno preživela, lastniki profesionalnemu vodstvu pustijo delati in jim ne vsiljujejo svojega mnenja. Le tako lahko zunanji menedžment dobro funkcionira.
Zupan opozori, da v situaciji, ko je zunanji direktor šef svojemu šefu (lastniku), neizbežno pride do konfliktov. »Zato je bolj priporočljivo, da so družinski člani - če že niso na vodstvenih položajih - le v funkciji lastnika, ne pa tudi zaposleni v podjetju, in le nadzirajo poslovanje. Direktor naj bi strateško vodil podjetje in to zahteva popolno zaupanje.« Biti poklicni menedžer v družinskem podjetju je dejansko zahtevnejše kot v običajnih podjetjih. »Lastnik si kot zaposleni v podjetju seveda želi drugačne stvari: npr. krajši delavnik, višjo plačo; kot lastnik pa si želi višji dobiček, rast in dolgoročno uspešnost podjetja. Tako mora menedžer ves čas usklajevati navzkrižne interese, kar je čustveno zelo obremenjujoče.« Formule, kako najti zunanjega menedžerja, ki bi dihal s podjetjem kot družinski člani, kot lastnik, pa ni.
Družinska podjetja so bolj odporna na krizo
Družinska podjetja so manj nagnjena k poslovnim tveganjem. »V času krize je to pozitivno, saj je stopnja preživetja takih podjetij bistveno večja kot pri podjetjih, ki so tvegala, so zadolžena in imajo sedaj večje težave. Z vidika narodnega gospodarstva, ki ga zanima rast in zaposlovanje, pa konservativna drža in počasen razvoj nista najboljša. Pri nas ni narejenih raziskav, kakšen delež BDP predstavljajo družinska podjetja. V končni fazi se to poravna, saj družinska podjetja zagotavljajo zaposlitve tudi v času krize, ker so se pripravljena žrtvovati; namesto odpuščanja in nižanja plač zaposlenim bodo člani družine oziroma lastniki prvi, ki ostanejo brez plačila. Lastniki družinskih podjetij so bistveno bolj moralno zavezani uspešnemu poslovanju in preživetju podjetja kot zunanji lastniki, delničarji. Lastniki so pripravljeni iti v svojo škodo, da njihovo podjetje preživi. To poznam iz lastnega primera,« poudari Zupan bistveno razliko med družinskimi in drugimi podjetji.
»Zdi se mi, da je največja prednost družinskega podjetništva ravno stabilnost poslovanja. Družinska podjetja so namreč zaradi nižje zadolženosti v trenutni krizi najbolj stabilen steber gospodarstva,« poudari Veselica. Prednost družinskih podjetij je tudi fleksibilnost. »Družinski člani se kot zaposleni lahko zelo hitro odzovejo na potrebe strank, na spremembe na trgu in učinkoviteje sprejemajo poslovne odločitve. Nevarnost pa je, da so čustveno povezani, saj lahko pride do konfliktov. To se lahko prepreči tako, da se že na samem začetku, pri prenosu lastništva, določijo meje lastništva in cilji, ki jih hoče podjetje doseči (ne glede na posameznikove interese), in da se pripravi družinska ustava. To je v Slovenija še dokaj nova zadeva, a v svetu je to že običajen dokument, ki ga imajo vsa velika družinska podjetja.«
Družinski člani potrebujejo posebna znanja
Družinska ustava je neke vrste statut, v katerem se natančno opredelijo funkcije in odgovornosti posameznih družinskih članov, lastniški deleži in nagrade za delo, opredeli se tudi, ali se lahko v podjetju zaposlujejo parterji družinskih članov. Skratka, gre za dokument, ki je prilagojen vsakemu podjetju posebej. »V osnovi si moraš družinsko ustavo napisati sam, saj ji sicer ne verjameš,« je prepričan Zupan.
»V večini primerov podjetje nosi isto ime kot družina. Zato družinska podjetja še bolj skrbijo za ugled, več dajo na kakovost svojih izdelkov ali storitev in odnose s strankami, dobavitelji in širšim okoljem. Kajti, če kdo karkoli slabega reče o podjetju, je to kakor, da bi kritiziral družino. Če je podjetje tvoje in nosi tvoje ime, je kot tvoj otrok. Odnos je zelo poosebljen. Zato so družinski podjetniki pripravljeni iti zelo daleč, da ohranijo ugled in kredibilnost. Bojazen za ugled podjetja je lahko veliko psihološko breme družinskega podjetništva.«
Pogost problem je tudi izgorelost. »Podjetje lahko organiziraš tako, da greš na dopust. Posle lahko začasno predaš in podjetje lahko v tem času nemoteno dela naprej. To je stvar preferenc. Poznam take in drugačne zgodbe; so taki, ki so veliko na dopustu, tudi na račun, da podjetje ne raste, kot bi lahko, a tudi take, ki že nekaj let niso bili na dopustu, to je pač njihova odločitev. Ali je to prav ali ne, ni definicije, zagotovo pa je tvoje podjetje vedno nekje v ozadju, vedno s tabo. Tudi na počitnicah spremljaš, kaj se dogaja v podjetju,« prizna Zupan. Zaradi vseh psiholoških komponent, ki so prisotne v vsakem družinskem podjetju, družinskim članom svetuje, da se po nasvet, kako ločevati poslovne od zasebnih zadev, obrnejo na Združenje družinskih podjetij.
»Podjetniki so skupina, ki jim je izrazito težko karkoli svetovati. To so ljudje, ki nikoli v življenju niso smeli delati napak ali priznati, da so karkoli narobe naredili, saj so imeli veliko odgovornost, celotna družina je slonela na njihovih dejanjih. Vedno so morali znati vse sami rešiti. Zato je skoraj nemogoče pričakovati, da bi oni prišli do svetovalcev in rekli, da ne znajo na primer izpeljati procesa predaje lastništva in da bi jim lahko kdo pri tem pomagal,« ugotavljata oba raziskovalca in poudarita, da bi se morala družinska podjetja zavedati, da imajo težave, s katerimi se soočajo oni, tudi podjetja v tujini, le da imajo tam daljšo tradicijo poslovanja in že razvite načine reševanja.
Vzpostavljanje podpornih mrež
Žal v Sloveniji še nimamo dovolj podpornih mrež za družinska podjetja. Katedra za podjetništvo Ekonomske fakultete v Ljubljani razvija platformo znanj, izkušenj in primere dobrih praks. Znotraj Centra poslovne odličnosti Ekonomske fakultete ponuja poslovno izobraževanje Akademija družinskega podjetništva, ki je nastala v sodelovanju s podjetjem EY in FBN Adria. »Na fakulteto smo že povabili predavatelje najboljših poslovnih šol, kot so INSEAD, Bocconi, IMD, vendar podjetja očitno še ne zaznavajo potreb po tovrstnih izobraževanjih,« ugotavlja Veselica. »Slovenska družinska podjetja večinoma izhajajo iz delavniških odlik in imajo pogosto občutek, da vse vedo sama. A zagotovo je lažja in cenejša pot učenje iz izkušenj in dobrih praks drugih kot pa iz lastnih napak.« Neformalno podporo družinskim podjetjem nudi Združenje družinskih podjetij (Family Bussiness International, FBN Adria, ki ga predstavljamo v okvirčku).
* Eden od prvih preučevalcev sistema nasledstva je bil David B. Grusky (2001).
40. generacija družinskega podjetja
Japonsko gradbeno družinsko podjetje Kongo Gumi iz Osake naj bi segalo v leto 578. Pred 1400 leti so zgradili prvi budistični tempelj, ki še stoji. www.kongogumi.co.jp
Od leta 718 družina Hoshi Ryokan nudi prenočišča - danes hotel dobrega počutja s sto sobami ob termalnem izviru pod goro Hakusan. www.ho-shi.co.jp/jiten/Houshi_E/
Château de Goulaine je v lasti istoimenske družine Goulaine od okoli leta tisoč. Družinsko podjetje se ukvarja z vinogradništvom, muzejsko dejavnostjo in organizacijo porok ter drugih dogodkov. http://chateau.goulaine.online.fr
Italijanski proizvajalec zvonov Fonderia Pontificia Marinelli so prav tako družinsko podjetje. Njihovi zvonovi zvonijo že tisoč let: od New Yorka do Pekinga. www.campanemarinelli.com/en
Družina Barone Ricasoli iz Siene od leta 1141 proizvaja in prodaja vino in oljke po vsem svetu. www.ricasoli.it
Družina Barovier & Toso je začetnica slavnega muranskega stekla. Podjetje, ki datira v leto 1295, vodi 20. generacija naslednikov. www.barovier.com
Prenos nasledstva traja od 10 do 20 let
Družinska podjetja so hrbtenica slovenskega gospodarstva, je prepričan dr. Jaka Vadnjal, raziskovalec, predavatelj in dekan GEA College - Fakultete za podjetništvo. V pogovoru nam je pojasnil nekaj specifik družinskega podjetništva.
Kako uspešno ločiti osebne interese ustanovitelja družinskega podjetja in družinskih članov od poslovnih interesov (npr. čas, finance, odnose)? Edini način je profesionalizacija poslovanja, s katero se točno uredijo poslovna in zasebna razmerja. Družinski člani naj delujejo po enakih principih kot drugi zaposleni: od njih naj se zahteva spoštovanje delovnega časa, izpolnjevanje delovnih nalog in uspešnosti, temu ustrezno naj bo nagrajevanje. Družina naj si postavi pravila delovanja, v katerih naj bo vgrajenega tudi nekaj zasebnega časa za družinske odnose, sprostitev, rekreacijo, zabavo itd.
Družinska podjetja so manj nagnjena k tveganjem in se zato počasneje razvijajo od optimalnega; kaj lahko naredimo, da ne bi zavirali razvoja podjetja (a po drugi strani ne bi ogrožali družinske eksistence s tveganji)? Optimalen razvoj podjetij ne obstaja. Gre za afiniteto posameznikov ali družin, ki se morajo odločiti, ali bodo rastoče dinamično podjetje in s tem bolj izpostavljeno tveganju ali pa majhno obrtno podjetje, ki s pametnim delovanjem lahko družini desetletja zagotavlja solidne prihodke. V »normalnem« gospodarstvu pa potrebujemo ena in druga podjetja.
Prenos lastništva preživi zgolj četrtina družinskih podjetij. Zakaj? Kdaj je v družinskem podjetju čas za prenos lastništva na naslednjo generacijo? Koliko let predvidoma traja uvajanje? Kako urediti lastniške odnose z drugimi člani družine oziroma kdaj vključiti zunanje, poklicne menedžerske kadre? Klasična ocena je, da preživi samo tretjina. Pri nas o tem še ne moremo govoriti, ker imajo družinska podjetja prekratko tradicijo. Formule za pravočasnost prenosa na naslednjo generacijo ni. Prenos naj ne bo dogodek, ampak proces, ki naj se začne v trenutku zaposlitve mlajše generacije v družinsko podjetje in konča s formalnim odhodom oziroma upokojitvijo ustanovitelja. Ta proces po mojih izkušnjah traja od 10 do 20 let. Lastništvo je potrebno urediti z dedno enakopravnostjo naslednikov, najbolje tako, da se najprej ugotovi, kdo je zainteresiran za delovanje v podjetju, in ta dobi delež v podjetju, ostali pa se poplačajo iz drugega premoženja. Zunanje menedžerje družinska podjetja pri nas redko zaposlujejo. Zdi se, da za kaj takega še nismo zreli.
Kam se lahko družinska podjetja pri nas obrnejo po nasvet glede vodenja podjetja in procesu prenosa? V Sloveniji žal nimamo veliko usposobljenih svetovalcev za družinska podjetja, imamo pa kar nekaj strokovnjakov za posamezna poslovna področja (davki, pravo), ki lahko uspešno pomagajo izvesti prenos podjetja na naslednjo generacijo. Žal pa ugotavljam, da tudi povpraševanja ni veliko. Malo družinskih podjetij se izzivov loteva celostno, ampak večinoma želi po najcenejši poti urediti formalni del prenosa.
Kakšna je po vaši oceni prihodnost družinskih podjetij v Sloveniji? Ocenjujem, da bodo v naslednjih letih družinska podjetja postala oblika samozaposlovanja, saj se bo vse več družin znašlo v nezavidljivem položaju, ko bo v eni družini več brezposelnih in družina ne bo imela druge možnosti, kot da se organizira v obliko primarne gospodarske celice. Sicer pa morajo družinska podjetja kot vsa druga podjetja tekmovati na trgu in so prisotna v vseh gospodarskih panogah.
Vrata novim poslom v podjetju AJM odpirajo tri hčerke ustanoviteljev
Podjetje AJM okna-vrata-senčila d. o. o. sta leta 1991 ustanovila Janez in Marija Ajlec skupaj s partnerjema iz Avstrije, ki sta se v času slovenske osamosvojitvene vojne umaknila iz lastništva in svoje deleže prodala družini Ajlec. Leta 2012 sta vodenje podjetja uspešno prenesla na naslednjo generacijo, s podjetjem pa ostajata povezana kot večinska lastnika in člana nadzornega sveta.
»V podjetje je praktično že ves čas vpeta vsa družina. Naša družina je rasla s podjetjem. Gre za neprecenljivo pridobivanje izkušenj. Hči Monika se je vključila v podjetje pred več kot dvajsetimi leti, Jasmina tri leta pozneje in pred desetimi leti še najmlajša Julija. Vse tri hčerke so že kot dijakinje in študentke opravljale različna počitniška dela na različnih delovnih področjih ter tako dodobra spoznale delovanje podjetja. Proti koncu študija so prevzemale tudi zahtevnejše in odgovornejše funkcije,« tako da je proces prenosa upravljanja podjetja na naslednjo generacijo potekal več let. Ko so hčerke postale polnoletne, je oče nanje prenesel tudi sorazmerne lastniške deleže podjetja.
Danes AJM upravljajo tri Ajlečeve hčerke: »Monika vodi kadre in finance, Jasmina vodi hčerinsko podjetje AJM montaža in trgovina, Julija pa je odgovorna za prodajo in marketing.« V družinskem podjetju so že več let zaposleni tudi vsi zakonski partnerji hčera, ki so prav tako prevzeli odgovorna vodilna mesta. »Podjetje vodi mož najstarejše hčere Trivo Krempl, ker ima največ izkušenj na vodilnih položajih v našem in tudi drugih podjetij in se lahko uspešno spoprijema z vsemi izzivi, ki jih prinaša tako zahtevna funkcija.« Partnerja drugih dveh hčera delata kot direktor razvoja in informacijsko-komunikacijskih služb ter kot tehnični direktor.
V podjetju AJM imajo tudi izkušnjo zunanjega direktorja: »Šele pozneje smo spoznali, da ta odločitev ni bila najboljša. Danes smo mnenja, da podjetje najuspešneje vodimo sami, saj ga tudi najbolje poznamo. Poleg tega imamo v družini ljudi, ki so za to sposobni. Pri družinskih članih je tudi čustvena in moralna vpetost v posel večja in posledično občutek odgovornosti do podjetja in zaposlenih.«
»Ker smo družinsko podjetje in gojimo s tem povezane vrednote, se tudi zaposleni s podjetjem lažje in tesneje identificirajo. Naše podjetje je naklonjeno usklajevanju družinskega in poklicnega življenja. S sodelavci se skušamo družiti tudi zunaj delovnega časa, zato smo ustanovili športno društvo AJM. Predvsem pa si v teh težkih časih prizadevamo zagotoviti varno delovno okolje in varna delovna mesta; ko se zaposleni dobro počutijo na svojem delovnem mestu, so sposobni razmišljati o svojem delu in biti kreativni.«
Ker so vsi člani družine Ajlec vpeti v delovanje in razvoj podjetja, je popolna razmejitev med zasebno in poslovno komunikacijo ter financami nemogoča. »Tako beseda tudi zasebno nehote nanese na službo. V tem ne vidimo nič slabega, saj včasih v neformalnem pogovoru rešimo vprašanja, zaradi katerih bi sicer morali sklicati sestanek. Vsekakor je v družinskem podjetju zaradi prepletenosti sorodstvenih vezi verjetnost konflikta večja, zato smo jasno začrtali pravila, pravice in obveznosti vseh udeležencev. Lahko rečemo, da v vseh letih delovanja nismo imeli težav s spoštovanjem dogovorjenih pravil. Vedno je na prvem mestu interes podjetja in zastavljeni cilji. Če je podjetje uspešno, je uspeh zagotovljen tudi na zasebni ravni.«
Družinsko lastništvo ne pomeni, da mora biti direktor podjetja tudi član družine
Matjaž Čadež je leta 1992 ustanovil informacijsko podjetje Halcom, ki je v 22 letih poslovanja zraslo v Halcom skupino d. o. o., ki je krovna družba Halcom d. d. s hčerinskimi družbami v Ljubljani, Sarajevu, Beogradu in Dubaju in je v večinski lasti članov družine Čadež. »Sinova sta že od samega začetka sodelovala pri vzpostavitvi Halcoma, starejši sin na tehnično-tehnološkem področju, mlajši pa na področju grafičnega oblikovanja Halcomove podobe. Glede na to, da je krovna družba v lasti celotne družine, se skupaj odločamo za strategijo skupine, naložbe v nove priložnosti in odgovornosti posameznega člana družine za izvedbo posamezne priložnosti. Poleg Halcom skupine d. o. o. so lastniki Halcoma tudi zaposleni, ki se odločajo za nakup delnic Halcom d. d.«
»Halcom d. d. je že dovolj velika družba, da potrebuje poklicni menedžment, družina Čadež pa s svojim večinskim lastništvom skrbi, da se smer razvoja podjetja ne odmika od osnovnih vrednot in strateških ciljev, ki so naši družini blizu. Družinsko lastništvo namreč ne pomeni, da mora biti direktor največje družbe tudi član družine,« je prepričan ustanovitelj.
Kot največjo težavo družinskega podjetja Matjaž Čadež opredeli veliko odgovornost članov družine, ki aktivno spremljajo in se trudijo vplivati na trajnostni razvoj družbe. »Ta odgovornost, še posebej, kadar je povezana z dejanskim operativnim delom, postane stalnica stresa, ki se ji aktivni člani družine ne morejo izogniti 24 ur na dan, niti med spanjem.« Na drugi strani kot veliko prednost družinskega podjetja izpostavi svobodo odločanja pri poslovnih odločitvah. »Po drugi strani pa je paradoksalno, da je svoboda odločitev - formalno gledano družina nima nikogar, ki ji je nadrejen - v popolnem nasprotju z veliko odgovornostjo do podjetja, zaposlenih in okolja ob neprestanem ugotavljanju, ali so sprejete odločitve res pravilne. Občutek, da lahko z uspešnim delovanjem družbe realiziraš svoje sanje, spremeniš svet in razmišljanje okoli sebe, pa je največ, kar ti omogoča družinsko podjetništvo,« je prepričan Čadež.
V Žiher hiši živita dve generaciji
Podjetje Žiher, ki se ukvarja z različnimi dejavnostmi od prevozov do gostinstva, najbolj znane pa so njihove montažne hiše Žiher, je leta 1983 ustanovil oče družine Alojz Žiher, sprva kot s. p., leta 1991 pa se je podjetje preoblikovalo v d. o. o. Leta 1999 sta se v podjetju zaposlila tudi starejša hči Petra Žiher - Sok kot vodja gradbene operative (po poklicu je univerzitetni diplomirani gospodarski inženir gradbeništva) in sin Marko, in sicer na delovnem mestu vodje marketinga, od 2013 pa je direktor družbe. Oba sta tudi solastnika podjetja v 12,50-odstotnem deležu, ustanovitelj Alojz Žiher in žena Marija, ki sta sicer že v pokoju, pa imata vsak 22,4908 % solastništva. Oče še vedno opravlja funkcijo prokurista v podjetju in skrbi, da podjetje dobro funkcionira. Po dokončanju druge stopnje fakultete za gradbeništvo v Mariboru se bo v podjetju zaposlila še najmlajša hčerka Tina in tako kot brat in sestra postala solastnica sorazmernega 12,50-odstotnega deleža v podjetju.
»Razmejitev med zasebno in poslovno komunikacijo je včasih zelo težka. V takih družinskih podjetjih, kot je naše, v katerem se med seboj vsi zelo dobro poznamo, se zasebno in poslovno v večji meri prepleta oziroma ni strogo ločeno. Doma se poskušamo izogibati poslovnim pogovorom in reševanju poslovno-službene problematike. Če se le da, rešujemo probleme v službi na rednih sestankih. Glede na to, da so poslovni sestanki velikokrat v popoldanskem času, poslovna potovanja pa lahko trajajo več dni in čez vikend, včasih zmanjka čas za družino in zasebnost.«
Pri Žiherjevih ločijo osebne dohodke od dohodkov podjetja. »Družinski člani, ki smo zaposleni v podjetju, si izplačujemo le mesečne plače. Dobiček se skorajda ne izplačuje, saj tega trenutne razmere ne dovoljujejo, pa tudi sicer dobiček v večji meri usmerjamo v investicije za nadaljnji razvoj podjetja z več kot 50 zaposlenimi.«
Kot največjo prednost družinskega podjetja izpostavijo možnost, da sam razpolagaš z delovnim časom in si razporejaš delo. »Vse odločitve so v naših rokah in s tem tudi odgovornost za dobre ali slabše rezultate poslovanja.«
Združenje družinskih podjetij
Od leta 2010 v Sloveniji deluje Združenje družinskih podjetij, FBN Adria, ki mu predseduje Jakob Žigante, sicer tudi podjetnik in vodja trženja v družinskem podjetju Makro 5 Gradnje d. o. o. »Po končanem študiju in praksi v tujini sem se na pobudo očeta priključil družinskemu podjetju. Že po nekaj mesecih sem prišel v konflikt z očetom in stricem, ki sta vodila podjetje. Odločil sem se, da raziščem, kako bi se lahko sam uspešno vključil in delal v družinskem podjetju, v katerem je poleg poslovnega izrazito pomemben tudi emocionalni vidik, zato sem izbral študij družinskega podjetništva v Švici. Tam sem prišel v stik z mednarodnim združenjem družinskih podjetij, Family Business Network, ki združuje več kot 4000 članov družinskih podjetij s celega sveta. Gre za najpomembnejša svetovna podjetja, na primer Swarovski, Bonnier (lastnik naših Financ), Henkel, in povezuje podjetnike, ki so aktivni tako poslovno kot družbeno, predvsem pa se zavedajo pomembnosti nasledstva in odgovornega lastništva. Izkušnje kažejo, da je proces nasledstva eden največjih izzivov vsakega podjetnika. Ker so teme okoli družine, emocij in lastnega podjetja občutljive, je združenje varno okolje za izmenjavo izkušenj. To je bila pobuda, da smo z ostalimi člani ustanovili združenje tudi v Sloveniji.«
Pri prenosu nasledstva je ključno vprašanje, kdo bo v prihodnje vodil podjetje in na kakšen način. »Gotovo je za družinsko podjetje zelo pomembno, da se starejše generacije v pravem času zavejo, kdaj morajo izstopiti iz operativnega vodenja podjetja, in organizacijo, naslednika in tudi sebe pravočasno pripravijo na novo stanje. Seveda gre za izjemno občutljiv moment, ki zahteva odgovorno presojo in uravnoteženje pričakovanj in ambicij vseh družinskih članov.« Žigante svetuje sprejetje družinske ustave, ki opredeljuje nasledstvo, strategijo investiranja in vodenja podjetja.
V primeru, da lastniki podjetja naslednika ne identificirajo znotraj članov družine, je treba poiskati zunanje vodstvo. »Profesionalizacija vodenja je izredno problematična pri prehodu generacij, še posebno pri majhnih ter srednje velikih podjetjih, saj je težko vzpostaviti učinkovit nadzor nad vodenjem,« ugotavlja Žigante. Poleg tega se v družinskih podjetjih soočajo s problemom financiranja: »V slovenskem bančnem sistemu še ni pravega posluha za družinska podjetja, zato smo omejeni pri pridobivanju svežega kapitala.«
70 odstotkov vseh podjetij v Sloveniji je po svoji specifiki družinskih podjetij, zato bi se morala država bolj zavedati potreb in pomembnosti te oblike podjetništva, saj zagotavlja gospodarski zagon, ekonomsko stabilnost in zaposlitve, je prepričan Žigante. »Osebno vidim tri vidike krize družinskih podjetij v Sloveniji. Prvič je pri nas preveliko nihanje makroekonomske politike. Drugič, gre za generacijski preskok v gospodarstvu; s tem mislim na vsa podjetja, ki so bila ustanovljena v devetdesetih letih in imajo sedaj problem nasledstva in vodenja podjetja v širšem smislu (profesionalizacija, odgovorno lastništvo, nove poslovne priložnosti itd.). In tretjič, soočamo se s problemom vrednot, morale in etike.« Družinsko podjetništvo je s svojim odgovornim lastništvom in dolgoročno strategijo poslovanja še posebej v gospodarskih okoliščinah, v katerih se nahajamo, lahko še kako pomembno za gospodarski zagon. »Moram poudariti, da je tema družinskega podjetništva zelo aktualna v evropskem parlamentu in smo v debato vključeni tudi člani slovenskega Združenja družinskih podjetij.«
»Rešitev za uspešno vodenje družinskega podjetja je v vztrajnosti in neprestanem dokazovanju naročnikom, strankam, bankam, poslovnim partnerjem, zaposlenim in samim sebi, da ima družinsko podjetje strategijo, vizijo in da zagotavlja najboljšo storitev oziroma produkt, in predvsem v tem, da je želja lastnikov oziroma družinskih članov na vodilnih položajih dolgoročnost poslovanja,« je prepričan Jakob Žigante.
Lastnikom in zaposlenim v družinskih podjetjih je lahko v veliko pomoč Združenje družinskih podjetij (www.fbn-adria.com). Vanj je zaenkrat včlanjenih okoli 30 slovenskih družinskih podjetij, preko Family Bussiness International pa so vpeti v mrežo z več kot 4 tisoč družinami s celega sveta in uglednimi poslovnimi šolami. Družine se srečujejo na dogodkih in izobraževalnih konferencah, si izmenjujejo znanje, izkušnje, družinsko-poslovne zgodbe in, ne nazadnje, gradijo poslovne kontakte. V tujini je že utečen program Nextgen - pri nas se šele razvija - v okviru katerega gre družinski član za eno leto delat v drugo družinsko podjetje, si nabere izkušnje in se nato vrne.
|
|
