Kako na novo razdeliti odgovornosti v podjetju?

 

Podjetja, ki hitro rastejo, imajo svoje razvojne značilnosti. Lastniki so najpogosteje tudi direktorji, največkrat je to njihovo prvo podjetje, njihov »otrok«, zato imajo do njega pogosto specifičen odnos. Hitra rast podjetja zahteva prilagoditev organizacije. Kritična točka je dosežena, ko se število zaposlenih in število ter obsežnost projektov povečata do te mere, da jih direktor oziroma lastnik ne obvlada več sam. Na tej točki je treba organizacijo spremeniti tako, da pride do ustrezne delitve moči, ki omogoča obvladovanje obstoječe situacije in nadaljnji razvoj ter istočasno zagotavlja prilagodljivost in dinamičnost podjetja.

 

Pogosto se direktorji na nek način zavedajo tega, razmišljajo o tem, vendar v resnici tega ne naredijo, oziroma naredijo to le navidezno. Organizacijo spremenijo, vendar moči ne razdelijo ustrezno. Največkrat hočejo še vedno držati vse niti v svojih rokah in organizacijo spet centralizirajo, čim ni vse tako, kot so si oni zamislili.

 

Druga napaka je, da prehitro izpustijo vse vajeti iz svojih rok. Navadno zdržijo nekaj časa, nato pa zaradi strahu pred izgubo kontrole ugotovijo, da morajo »vse narediti sami, če hočejo, da je narejeno prav«.

 

Ko se poveča število sodelavcev in projektov, je treba spremeniti komunikacijske vzorce. Da je pretok informacij ustrezen – dovolj hiter in kakovosten, je treba vzpostaviti novo komunikacijsko mrežo. Če želimo imeti ustrezen transfer informacij in znanja, je treba pretok informacij iz spontane oblike prenesti v bolj organizirano obliko. Pogosta napaka je, da se direktor in njegovi najožji sodelavci dlje časa nočejo odreči spontanosti, ker se jim zdi, da jih bolj organizirane oblike omejujejo in jim »kradejo« čas.

 

Ob rasti podjetja in povečanju števila sodelavcev je treba na novo določiti ključne kadre, ki bodo prevzeli več odgovornosti. Kot ključne se največkrat doživljajo sodelavci, ki so v podjetju od samega začetka. Ti težko sprejmejo, če pri spremenjeni organizaciji in komunikaciji to niso oni. Ključne kadre moramo določiti na novo, v skladu z razvojno naravnanostjo podjetja in v skladu z vsemi spremembami, ki jih je podjetje doživelo med razvojem in rastjo. Ključni kadri so tisti, ki se zavedajo potrebe po spremenjeni organizaciji, so se pripravljeni odpovedati starim vzorcem in aktivno sodelujejo pri dinamičnem razvoju. Tako ni neobičajno, če nekaj starih sodelavcev zapusti podjetje, ker ga bodo doživljali drugače kakor so ga v začetku delovanja podjetja.