Kako financirati razvoj?

Za slovenska rastoča podjetja obstaja velika nevarnost: podjetniki največkrat financirajo razvoj s kratkoročnimi viri in obratnim kapitalom. Upirajo se lastniškemu kapitalu (ki ga resda ni veliko), sklade tveganega kapitala zmerjajo s kapitalisti. Ideje, ki jih v tujini nagrajujejo, ostajajo neuresničene, podjetja pa v stečaju.

Se še spomnite Vitalisovih energijskih stolov? Pred nekaj leti so vzbudili pozornost s svojo obliko, inovacijo (uporabnika napajajo s pozitivno energijo) in zlasti ceno. Privoščili so si jih v glavnem direktorji najuspešnejših podjetij. No, Vitalis te stole še vedno izdeluje, se pa o njih sliši vedno manj. Razlog? Hude težave podjetja, ki jih je povzročilo napačno financiranje razvoja.


Recept za uspešen izdelek

Vitalis je začel izdelovati energijske stole po tem, ko je imel že nekajletne dobre izkušnje s trženjem tujih izdelkov. K nam so na primer po osamosvojitvi Slovenije iz Kitajske pripeljali akustimulator, takrat povsem nov izdelek tudi v Evropi. Izdelek je postal velika prodajna uspešnica. Do leta 1995 je podjetje s prodajo tega in nekaterih drugih izdelkov ustvarilo že milijon mark akumulacije. Takrat so imeli devet redno zaposlenih in dva zunanja sodelavca. Direktorica in večinska lastnica Vitalisa Stanislava Žabkar pravi, da bi lahko vzeli denar in pustili delo. A njo je vedno zanimal dolgoročni uspeh. Vedno so jo privlačile priložnosti, ki jih je odkrivala na trgu. Zato je tudi v časih, najboljših za podjetje, iskala nove izdelke, ki bi se vključili v njihovo tržno nišo. izdelki za zdravje in dobro počutje.

»K nam so začeli hoditi inovatorji in predstavljati svoje ideje. Odločili smo se za zamisel Davorina Savnika in sodelavcev o energijskem stolu. Že od prvega dne sem vedela, da moramo narediti izdelek zanimiv za svetovni trg, če želimo biti dolgoročno uspešni. Tak izdelek mora biti:

inovativen, ker pomeni inovacija v bistvu dodano vrednost,
na ravni najbolj kakovostnih izdelkov,
tehnično in tehnološko na najvišji ravni,
prepoznaven; inovativen izdelek zahteva drugačno, bolj drzno oblikovanje.«

Razvoj povsem novega izdelka za podjetje vedno pomeni veliko tveganje. Nihče namreč ne more vnaprej napovedati, kako ga bo sprejel trg. Stanislava Žabkar je prepričana, da niti predhodne raziskave trga še zdaleč ne morejo potrditi, da bo izdelek tržno uspešen. Po njenem mnenju mora zato biti podjetnik ves čas v novost sam 100-odstotno prepričan. Že kanček nezaupanja lahko prinese neuspeh.

V Vitalisu so v svojo novost vseskozi verjeli in tudi kupci so energijski stol lepo sprejeli. Direktorica podjetja pa je kmalu spoznala, da samo to ne bo dovolj. »Imeli smo samo en izdelek, ki je bil namenjen najzahtevnejšim kupcem. To je bilo premalo. Ko smo namreč začeli iskati možnosti za izvoz, smo ugotovili, da moramo ponuditi vso družino izdelkov. Podjetje, ki bi sprejelo našo filozofijo zdravja na delovnem mestu in bi kupilo naš stol za vodstvene ljudi, bi želelo kupiti še stole za nižje uslužbence. Ti stoli bi seveda morali biti cenejši. Skratka, trg je zahteval zaokroženo ponudbo.«


Usodno financiranje s kratkoročnimi viri

Zaradi tega so se intenzivno lotili razvoja družine energijskih stolov. Tu so se za Vitalis začele prave težave. Razvoj je zelo drag. V Vitalisu potrebujejo od ideje do prototipa leto dni, do proizvodnje še eno leto in za pripravo trženja še eno leto. Stanislava Žabkar pravi, da bi lahko drugo in tretjo fazo skrajšali, če bi imeli veliko denarja. Tega pa ni bilo. Imeli so milijon mark lastnih sredstev, po načrtih pa bi za realizacijo projekta potrebovali vsaj trikrat več. Stvar bi se morda še nekako izšla, če bi lahko izdelke razvijali zaporedno, kar pomeni, da bi lahko z dobičkom od enega izdelka financirali razvoj naslednjega izdelka. A za uspešno trženje bi morali razviti vso družino izdelkov naenkrat.

Ko so porabili lastna sredstva, so začeli iskati zunanje vire. Najprej so bili to dolgoročni. Pri bankah jih niso dobili. Nato so se začeli pogovarjati z dvema skladoma tveganega kapitala. V skladu Horizonte so izdelek ocenili za preveč tvegan, ker je šlo za popolno novost. Možnosti za uspeh na trgu praktično niso mogli preveriti. V drugem primeru, ko je za skladom stala banka, pa je sklad zahteval garancijo. Dejansko torej niti ni šlo za tvegani kapital. Edini dolgoročni kredit so jim bili pripravljeni dati na Tehnološko razvojnem skladu. Dobili so približno 20 odstotkov denarja, potrebnega za izpeljavo druge faze razvoja, ki je bila ocenjena na milijon mark.

Nato so v iskanju dodatnega denarja naredili začetniško napako. »Manjkajoča sredstva smo začeli iskati med kratkoročnimi viri pri bankah in na sivem trgu. Zanimivo je, da so nam banke brez problema dajale kratkoročna posojila, nikakor pa ne dolgoročnih,« pravi Stanislava Žabkar.

Financiranje razvoja s kratkoročnimi posojili je Vitalis drago plačal. Podjetje je zašlo v nelikvidnost, zadolženost in upočasnjen razvoj. Danes celoten projekt vodijo z manj kot desetimi odstotki kakovostnega, se pravi dolgoročnega, kapitala. Ostalo so kratkoročna posojila, obratni kapital podjetja in posojila dobaviteljev. Bančna posojila so že zapadla in banke terjajo vračilo. Ves čas obstaja nevarnost, da upniki sprožijo stečaj podjetja.

Takšnih primerov, kot je Vitalis, bi lahko v Sloveniji našli kolikor bi hoteli. Podjetja financirajo razvoj z obratnim kapitalom in s kratkoročnimi posojili. Kaj lahko danes Stanislava Žabkar svetuje drugim podjetnikom? »Brez zagotovljene finančne konstrukcije se ne bi nikdar več spustila v projekt. Če gledam nazaj, vidim, da niti delna pomoč države ni pravi način spodbujanja razvoja. Če država zagotovi 20 odstotkov potrebnega denarja, spravi podjetje samo v težave. Boljše je, da ne da nič. Delna pomoč podjetnika le spodbudi za nadaljnji razvoj, ki pa ga kasneje ne more financirati.«


S tujim partnerjem iz težav

V Vitalisu so še vedno prepričani v svojo prihodnost. Rešitev vidijo v finančni sanaciji in dokončanju razvoja. Tega so v zadnjih letih nekoliko upočasnili, tako da bodo šele konec leta imeli prototipe vse družine energijskih stolov. Za proizvodnjo bodo pripravljeni konec prihodnjega leta. Finančno sanacijo naj bi opravili s strateškim partnerjem, ki bi podjetje dokapitaliziral. Za razliko od mnogih podjetnikov postavljajo v Vitalisu izdelek pred samozadovoljstvo, ki ga daje lastništvo podjetja. Za uspeh izdelka, so se pripravljeni odpovedati lastništvu. »V Sloveniji bomo strateškega partnerja težko našli, zato smo se povezali s Centrom za mednarodno konkurenčnost. Lastniki Vitalisa smo razpravljali o tem, kakšen delež sprejmemo v podjetje. Sklenili smo, da sprejmemo tudi večinski. Z lastništvom nismo obremenjeni. Želimo si le obdržati razvoj, ker imamo še veliko idej. Osebno me je vedno bolj zanimalo iskanje novih priložnosti in razvoj kot pa vsakodnevno vodenje podjetja,« pravi Stanislava Žabkar.

Direktorica podjetja zagotavlja, da bodo čez dve leti uspešno poslovali. Za uspešno poslovanje in vračanje zapadlih posojil bi morali prodati tisoč stolov na leto. V Sloveniji jih danes z minimalnimi tržnimi aktivnostmi prodajo približno 250 na leto. V Nemčiji, kjer so našli resnega partnerja, bi jih lahko nekaj tisoč. Amerika je sploh poglavje zase. Tam so ljudje obsedeni s skrbjo za zdravje. Vitalis je svoj izdelek ponudil v oceno ameriškim študentom in ti so mu napovedali bleščečo prihodnost.


Trženje novega izdelka v 21. stoletju

Stanislava Žabkar: »Novega izdelka ne moreš tržiti na klasičen način. To lahko počno samo velika in bogata podjetja. Za malo podjetje je edina možnost, da najde na tujih trgih partnerje, ki idejo sprejmejo in jo nato plasirajo na trg. V Nemčiji smo na primer našli partnerja, ki izdeluje pohištvo po lastnem konceptu zdrave pisarne. Njihov način trženja je svojstven; preko mreže arhitektov bodo tržili tako imenovano vitalno pisarno. Naš energijski stol bo samo en element zdrave pisarne. Takšno trženje bo po mojem mnenju tipično za 21. stoletje, ko bodo morali proizvajalci svoje izdelke delati na kožo posameznim kupcem. Delali bodo za zelo ozke skupine ljudi, s katerimi bodo vzpostavili neposredne odnose.«