 |
|
V dveh prejšnjih številkah Podjetnika smo predstavili osnove strateškega razmišljanja in udejanjanja strategije v poslovanju. V tokratnem nadaljevanju pa bomo predstavili pasti na tej poti ter miselni okvir, v katerega se moramo postaviti, če želimo (ponovno) jasno začrtati svojo strategijo.
Pasti na poti
Kot smo omenili že v prvem članku, danes mnogim podjetjem manjka strateškega razmišljanja. Glavni razlog za tako stanje je delno tudi splošno sprejeta operativna učinkovitost kot poglavitni kazalec uspešnosti managerjev in podjetnikov. Zelo enostavno je namreč pokazati rezultate, še posebej na kratki rok, če smo kaj naredili bolje od konkurence. Če smo postavili boljšo spletno stran kot konkurenca, smo deležni pohval. Če pa postavimo drugačno spletno stran, se bo morebitna pravilnost naše odločitve lahko pokazala šele čez nekaj let. Poglejmo si nekaj največjih pasti na poti udejanjanja strateškega razmišljanja, torej razlogov za tako razširjeno pomanjkanje strategije v podjetjih. Le če jih poznamo, se jim bomo lahko izognili.
Nadaljevanje članka je vidno samo naročnikom.
1. Nesposobnost izbire
Prva past, ki nam prepreči doseganje strateške »nirvane«, je neposobnost vodilnih, da izbirajo. Izbrati med dvema poslovnima smerema, v katerih lahko vodimo svoje podjetje, je težavna in tvegana naloga. Kaj, če je naša izbira napačna? Kako bodo na to reagirali konkurenti? Kako moji prijatelji, znanci iz poslovnega sveta? Kako me bo sprejela poslovna javnost − lani sem bil namreč podjetnik leta? Da, takšna in podobna vprašanja se podijo po glavah vseh nas. Kaj če ustrelim popolnoma mimo?
Veliko preprosteje in varneje je narediti določeno zadevo bolje in hitreje od konkurence. Recimo prej omenjena spletna predstavitev; čeprav nismo popolnoma prepričani, da v naši dejavnosti potrebujemo drago spletno prisotnost, se odločimo zanjo, ker so to storili že vsi konkurenti. In obenem poskrbimo, da je naša boljša. Če dejansko naša panoga ne potrebuje spletne prisotnosti, smo vsi skupaj naredili napako – vendar mi najmanjšo, saj je bila naša spletna stran najboljša in najbolj obiskana (no, lahko je tudi največja napaka, če je bila naložba izredno velika). Ravno to – tekmovanje pri spletnih predstavitvah – se je dogajalo pred leti – vsa podjetja so dobesedno drla na svetovni splet, spletne predstavitve so bile fantastične, animacije Flash in podobno, vendar je posnemanje v operativni odličnosti privedlo do prehitevanja ponudbe pred povpraševanjem. Če ste spremljali to problematiko, se spomnite, da so bile spletne predstavitve tehnično prezahtevne za povezave, ki so bile takrat na voljo uporabnikom. Zato je odpiranje takšne spletne strani trajalo toliko časa, da so si (potencialni) obiskovalci premislili in »odsurfali« drugam. Nato so tudi strokovnjaki začeli opozarjati, da mora biti spletna stran tehnično prilagojena zmožnostim uporabnikov.
Značilnost odločitveno paraliziranih podjetij je tudi posnemanje vsega in vseh. Mi bomo naredili vse bolje kot drugi! Imeli bomo bolj usposobljene zaposlene, vse iz bolj kakovostnih materialov, najdražje oglaševanje, ponujali bomo široko paleto izdelkov za vsak žep in okus in tako naprej. In na koncu bo takšno podjetje skoraj zagotovo doživelo neuspeh! Sledenje operativni učinkovitosti torej vodi do manjših zahtev po sprejemanju strateških odločitev (ki zahtevajo izbiro med dvema izključujočima se možnostma). Ima pa to sledenje tudi posledico, ki sledi iz narave operativne učinkovitosti same. Rezultati so namreč merljivi na kratek rok. In vodenje dandanes se meri na kratek rok – s tem pa tudi nagrajevanje. Vemo, da podjetja danes v svetu objavljajo najmanj četrtletne rezultate. Kdo se bo v takem okolju še ukvarjal s poslovnimi potezami, katerih posledice bodo najprej vodile v poslabšanje, in šele čez čas v želeno izboljšanje poslovnih rezultatov?
2. Zahteva po rasti
Druga past doseganja želene strateške pozicije je zahteva po nenehni rasti – rasti prometa, števila strank, kapitala, dobička, tržnega deleža ... Vendar pa, ker poslujemo v izredno konkurenčnem in borbenem okolju, je prej praksa, da se bojujemo za ohranitev lastnih tržnih deležev kakor za pridobivanje novih. Lastnim zahtevam ali zahtevam lastnikov pa s tem ne zadostimo. Kar je edino prav. Vsi si želimo rasti. In v tej želji, zahtevi po rasti, se nam kaj hitro zgodi, da se nam zdi vstop na drug trg, v drugo panogo enostavnejši od nenehnega izboljševanja tistega, kar počnemo najbolje.
Zgledov, kako nas hitro zanese v prekoračitev lastne strateške meje, je bilo v prejšnjih dveh člankih kar nekaj, a naj osvežimo spomin: Lastnik izbrane italijanske restavracije si želi mrtve dopoldanske in zgodnje popoldanske ure zapolniti s ponudbo malic in obrokov za plitkejše žepe. Turistična agencija, ki prireja izobraževalne (bolj ekskurzije kot) izlete, si želi vstopiti v nišo absolventskih in maturantskih izletov. Takšni (zgoraj opisani) izleti v nišo, ki je ne poznamo dobro, pa se lahko kaj hitro končajo ne samo s ponesrečenim poskusom, temveč celo lahko ogrozijo našo osnovno dejavnost.
O tej nevarnosti nas učijo številni aktualni poslovni primeri. Renault, ki strateško pozicijo gradi na kakovostnih in varnih družinskih avtomobilih srednjega cenovnega razredaj je svojo pot med luksuzne limuzine z vel satisom kmalu končal oziroma ni dosegel želenega rezultata. Podobno se dogaja, le v obratni smeri, z Mercedesovim smartom. Britanski rover? Bavarci znajo delati limuzine, družinske avtomobile manj. V domači poslovni javnosti je izredno aktualen Preventov vstop v gradbeništvo. In še bi lahko naštevali.
Rešitev za doseganje rasti, ki ne ogroža strateške pozicije, je poglabljanje in nadaljnji razvoj dejavnosti, v katerih se še posebej odlikujemo in na katerih temelji naša strateška prednost. Identificirati moramo te dejavnosti, jih nadalje krepiti in premisliti, katere storitve ali izdelke lahko razvijemo na njihovi podlagi.
Če imamo recimo kakovostno picerijo, moramo ugotoviti, kaj je tisto, kar nas dela posebne, različne od konkurence. Če imamo ambient, ki daje pridih ekskluzivnosti, lahko na tem gradimo in našim strankam ponudimo večere z živo glasbo, violinisti ... Na jedilni list lahko dodamo kakovostnejše italijanske jedi. Če pa naša konkurenčna prednost temelji na še posebej kakovostnih picah in ne toliko na ambientu, jih lahko začnemo dostavljati tudi na dom.
Možnosti za rast je tako več. Paziti pa moramo, da s tem ne ogrožamo dosežene strateške pozicije, ki jo zasedamo na trgu. V današnjem globaliziranem svetu lahko to dosežemo enostavneje kakor še pred časom, ko so bili trgi bolj zaprti. Preprosto – odpravimo se preko meja, na druge (geografsko gledano) trge. S tem se ne spuščamo v dejavnosti, ki jih ne poznamo in tako ne ogrožamo lastne strateške pozicije in ugleda lastne blagovne znamke. To, kar znamo početi dobro, ponudimo drugi ciljni skupini.
Če pa te možnosti za geografsko rast nimamo in smo prisiljeni širiti poslovanje v bližnje, sorodne panoge, kar lahko povzroči izgubo identitete, potem to raje storimo pod drugo blagovno znamko, v okviru drugega, hčerinskega podjetja. Tako bo strateška pozicija izhodiščnega podjetja ostala nedotaknjena (seveda so tudi primeri, ko se takšno ravnanje izjalovi, vendar so manj pogosti kot vstop v druge panoge pod isto blagovno znamko).
3. Vloga in pomen vodstva
Tretji dejavnik, ki nas ovira pri strateškem razmišljanju, je vloga vodilnih v podjetju – najpogosteje kar vloga direktorja ali lastnika. Vloga vodstva v današnjem poslovnem svetu je pogosto preveč operativna. Vodje tako veliko večino časa porabijo za delegiranje konkretnih nalog, operativno poslovanje, sklepanje poslov in podobno. Vendar strateški pogled zahteva drugačno vlogo vodje. Vodja mora:
1. Pripravljati in usklajevati strategijo celotnega podjetja.
2. To strategijo mora komunicirati navzven.
3. Izbirati mora med izključujočimi se odločitvami.
4. Komunicirati jasno strategijo navzdol po lastni hierarhiji.
5. Izobraževati zaposlene glede sprejemanja odločitev in opravljanja izbir med izključujočimi se odločitvami v njihovem vsakodnevnem poslovanju.
6. Skrbeti mora za prepojenost celotnega podjetja z jasno strategijo.
Kot je razvidno iz gornjih, strateških nalog vodje, mora biti vodja močna osebnost, ki je v kaotičnem svetu nenehnih odločitev, skupinskega dela in odločanja sposobna presekati gordijski vozel, ki povzroča paraliziranost podjetja, če se ga ne da razrešiti drugače.
Ponovno odkritje strategije
Kot smo videli v tem in preteklih člankih te serije je strategija »dobra stvar«. Še več, celo imeli ste jo nekdaj. Le da ste jo nekje na poti nenehnih odločitev, pritiskov konkurence, nenehnih zahtevah po rasti poslovanja izgubili. Ko ste ustanovili svoje podjetje, ste vedeli, kaj želite početi. In danes mislite, da to tudi počnete. No, pazljivo branje »strateških« člankov v Podjetniku je mnogim med vami odstrlo oči, da ste ugotovili, da pa temu morda le ni tako. Da ste se vmes lotili določenih dejavnosti, ki jih sprva niste nameravali opravljati – zaradi priložnost, vstopa v donosno panogo, širitve ponudbe –, pa so se pokazale kot dobra priložnost. A so danes morda postali vaša prevladujoča dejavnost, v kateri pa že izgubljate, saj tega pravzaprav niti ne znate niti nočete početi. In vas konkurenca morda že prehiteva. Donosi na vložena sredstva pa so zgolj povprečni. Tolažba, da konkurenci – kaj konkurenci, celotnemu gospodarstvu – ne gre bolje, je slaba tolažba. Vi želite delati bolje.
In kako najti izgubljeno strategijo? Enostavno, odkriti morate lastnosti, dejavnosti, ki tvorijo (so tvorile) temelje vaše edinstvenosti. Odkriti morate lastnosti, ki vas delajo (so vas delale) drugačne od konkurence, zaradi katerih so vaši kupci hodili ravno k vam – pa čeprav so se morali voziti malo dlje. So bile to izvrstne pice iz vaše krušne peči, ki ste jo zamenjali z najnovejšo italijansko? Je bil to vaš odličen servis računalnikov, ki je začel šepati, ko ste ugotovili, da bi vaši serviserji znali še kaj več, na primer postavljati omrežja in so zdaj nenehno zasedenih s temi projekti? Iskanje edinstvene pozicije ni enostavno, saj so lahko unikatne lastnosti skrite pod kupom napačnih odločitev v preteklosti.
Odkrijte svojo moč! Da bi laže odkrili svoje edinstvene lastnosti, si
odgovorite na naslednja vprašanja:
1. Kateri naši izdelki (ali storitve) se najbolj razlikujejo od konkurenčnih?
2. Kateri naši izdelki so najbolj dobičkonosni?
3. Katere naše stranke so najzadovoljnejše?
4. Katere stranke, distribucijski kanali, nakupne situacije so najdonosnejše?
5. Katere aktivnosti delamo edinstveno, opazno različno od konkurence?
Pri vseh gornjih vprašanjih nato naprej iščite v smeri
zakaj. Pri ponovnem odkrivanju strateške pozicije si lahko pomagate tudi z zgodovino podjetja. Kaj je bila vaša
ustanovitvena vizija? Zakaj ste sploh ustanovili podjetje? Na katerih proizvodih in storitvah ter tipu strank ste zgradili podjetje? Odgovori na obe vrsti gornjih vprašanj vas bodo pripeljali bližje identifikaciji strateške pozicije. Seveda pa se morate zavedati, da morate ponovno najdeno strateško pozicijo
prilagoditi današnjim razmeram, današnjemu poslovnemu okolju in tehnološki razvitosti.
Strategija, torej? Ne samo, da je strategija pot do uspešnega poslovanja na dolgi rok – poslovanje, ko nekaj delate na lasten način, edinstveno in drugače od drugih, je
zabavnejše. Mar ni delati »po svoje« eno od gonil podjetništva, eden od razlogov, da pravzaprav ste tu, kjer ste in to, kar ste – podjetnik!
