Kaj je narobe v slovenskih podjetjih

Misli, ki jih boste prebrali v tem prispevku, so se zvrstile na okrogli mizi, ki smo jo pripravili v uredništvu Podjetnika. Okrogla miza je pravzaprav odgovor na »izziv«, ki ga je v prejšnji številki zastavila Irena Kafol v intervjuju z njo (»Zakaj podjetniki krvavijo«). Če ta intervju na hitro povzamemo, bi zapisali takole:  

Vse težave v podjetju, vključno z resno razvojno paralizo, nastanejo zato, ker podjetniki ne razumejo, kateri procesi morajo potekati v podjetju, da bi lahko uresničilo zastavljene cilje. Ne razumejo, da morajo ob spoznanju, za katere procese gre, nato vse te procese v celoti:

- koncipirati,
- s pomočjo sistematizacije razčleniti na delovna mesta in izbrati ustrezne ljudi, ter
- nadzorovati uresničevanje svoje zamisli, da lahko podjetje doseže cilje.

Sliši se preprosto. Kako to, da se ta »preprostost« ne zgodi? Na to vprašanje smo poiskali odgovor skupaj z nekaj inženirji svetovalci. V primerjavi z bolj znanimi »podjetniškimi svetovalci«, ki so povečini ekonomisti, imajo inženirji svetovalci (različno) inženirsko izobrazbo. Kot so se nam naši sogovorniki predstavili, je razlika med običajnimi svetovalci in njimi v tem, da se ekonomisti gibljejo na ravni finančnih rezultatov, oni pa se spuščajo v proizvodne oziroma izvedbene procese. Če sprejmemo nekaj njihove samohvale, potem je torej razlika v tem, da se eni ukvarjajo z dejanskim dogajanjem v podjetju, drugi pa poskušajo analizirati to dogajanje skozi finančne rezultate – iz tega bi lahko pač sklepali, da je nekdo bližje resnici. Oznaka je vredna premisleka – ali jo boste sprejeli, prepuščamo vam, spoštovani bralci. 

Inženirji svetovalci, ki smo jih povabili, so: Irena Kafol, Marko Kiauta, mag. Matjaž Kutin ter mag. Nenad Savič. Njihove reference so posebej v okvirju. Kot lahko vidite že na prvi pogled, smo spoznanja z okrogle mize predstavili na tri načine: s tem zapisom, ki podaja pogovor oziroma zaporedje misli zelo zgoščeno, z diagrami in s citati, ki predstavljajo obširneje nekatere misli posameznih udeležencev.

------------------------------------------------------------------------------

Kaj čutite kot ključni problem slovenskih podjetij vi, ki se ukvarjate s procesi v teh podjetjih? 

Matjaž Kutin: V Sloveniji nikakor ne moremo dojeti ključne modrosti današnjega časa, da je treba v vseh podjetjih nenehno izboljševati vse procese. To je problem, ki je v 70. in celo v 80. letih pestil tudi zahodno industrijo. V časih pomanjkanja po drugi svetovni vojni ni bil problem prodati karkoli. Potem pa ni bilo več vseeno, kaj prodajaš, moral si ponuditi nove in nove izdelke. Še pozneje so se trgi zasitili in danes sta razvoj in promocija novih izdelkov vse dražja, novi množični izdelki pa vse redkejši (izjema so na primer le mobilni telefoni). Tako kot rešitev ostaja samo odličnost v vseh procesih. V bistvu je vsak izdelek dober, če ga znaš izdelovati učinkoviteje od tekmeca. Ni dovolj, če si zvit pri marketingu, proizvajalec živi od »zvitosti« pri izdelavi. Kot zgled naj omenim tovarno Niko v Železnikih, ki izdeluje nekaj na videz silno enostavnega − mehanizme za pisarniške fascikle. Pred 15 leti so se iz te tovarne posmehovali, da delajo nekaj zastarelega, tovarna je pa vztrajno pilila procese in danes imajo na tem področju pomemben svetovni tržni delež. 

Marko Kiauta: Imajo direktorico, se pravi žensko, ki razume, da se s standardnimi prijemi ne da uspeti in da je treba pri procesih doseči več od povprečja. In razume, da urejenost procesov ni moda, temveč bistvo. 

Irena Kafol: Zgled te tovarne se mi zdi zelo pomemben: je ilustracija, kako smo zaslepljeni z različnimi »mantrami«. Ena od teh manter je: »novi izdelki«. Vsi verujemo, da je inovativnost v novih izdelkih – druge inovativnosti kot da ni. V resnici pa je inovativnost odvisna od dejavnosti ljudi. Inovativnost Nika je torej v detajlih, v tem, kako potekajo procesi v tovarni – v tem, kako ljudje delajo. In kot pravi veliki teoretik marketinga Michael Porter, podjetje uspe zato, ker na trgu nastopa z edinstveno kombinacijo dejavnosti. In za besedo dejavnost stojijo ljudje. Uspeh nekega podjetja je torej mogoče bolje razumeti z besedo »storitev« (zunaj in znotraj podjetja) kot z besedo »izdelek«. Edina energija, ki vse poganja, je v ljudeh. Rešitev je v tem, da ljudi povezuješ skladno z zadanim ciljem ali uresničenjem nove ideje.  

Ali je sporočilo te ideje, da je treba vse izdelke zasnovati kot storitve oziroma misliti kot storitve? 

Marko Kiauta: Z uveljavljanjem ideje storitve gre pravzaprav za velik premik v zgodovini industrije in sploh gospodarstva. Prvi so na to pot stopili pri multinacionalki IBM, ki so trdili, da prodajajo rešitve. Rešitev oziroma storitev pomeni, da razumem kupca kot partnerja, rešujem njegov izziv in skupaj sanjam o prihodnosti. To pa v bistvu pomeni, da smo vstopili v ekonomijo doživetij.  

Če zdaj to ugotovitev postavim podjetnikom kot izziv, potem bi rekel, da so snovalci novih izdelkov in storitev – ko gre za nove izdelke, pa gre predvsem za inženirje – v novih razmerah predvsem organizatorji izkušnje, ki jo kupec ali uporabnik doživi z izdelkom ali storitvijo.    

V bistvu smo podjetnikom dali že kar pravi strateški napotek. Toda ali je tak nasvet dovolj? Je treba še kaj razčistiti?  

Marko Kiauta: Vsak podjetnik bi se moral spopasti z začetno diagnozo. Do kod je prišel? So drugi v podobni dejavnosti prišli dlje? Če so prišli dlje, kako to? Kje so omejitveni dejavniki? Je pripravljen/pripravljena priznati, da so ti omejitveni dejavniki v osebnosti? In če ne bo pripravljen/a priznati, da so ti omejitveni dejavniki v njegovi/njeni osebnosti, potem jih tudi reševal/a ne bo.  
In kako naj podjetnik pride do prave slike o sebi? Najlaže tako, da se pogovarja z drugimi podjetniki in primerja z njimi. Lahko se posvetuje tudi s svetovalci, toda pri njih je marsikje problem – imajo zelo ozka gledanja, s katerimi si podjetnik ne more pomagati.  

Matjaž Kutin: Bojim se, da se bodo podjetniki izogibali priznanju, da so omejitveni dejavnik prav oni. Iščejo tabletke in enostavne recepte, ki bodo probleme rešili namesto njih. Pa tudi stvari, ki so zares koristne, uporabijo na način tabletk. Tako se je na primer zgodilo s standardi ISO. Namesto da bi v podjetjih dojeli, da so standardi izhodiščni popis stanja, na osnovi katerega bi morale slediti nenehne izboljšave, so jih vzeli kot nekaj statičnega. Razumeli so jih kot priložnost, da enkrat spremenijo stvari, ki bodo potem spet dolgo ostale enake. Zato so v standardih zapisali tudi zahteve, ki so pomenile izboljšavo, vendar ta v danih okoliščinah sploh ni bila izvedljiva. V nekem podjetju smo zahtevali, da pred začetkom razvojnega projekta na delovnem mestu v proizvodnji uveljavijo vse pogoje, ki jih je zahteval standard ISO. Pa so prišli s seznamom 15 neuresničljivih točk.  

Nenad Savič: Problem je širši. Standardi ISO (serija ISO 9000) pomenijo urejanje procesov, to je njihov fokus. Mnogo ljudi pa urejanje procesov razume kot »treba je urediti nekaj kvadratnih metrov okoli sebe«. Vendar urejanje procesov pomeni več kot samo urejanje lastnega področja dela. Pri urejanju procesov je treba prepoznati povezave med različnimi akterji, ki so vključeni v proces zadovoljenja potreb, zahtev, pričakovanj in navad naših strank - in ti akterji so praviloma naši sodelavci ali širše, tudi poslovni partnerji. Pri urejanju procesov morajo zato ljudje, ki delajo na enem področju dela, stopiti do sodelavcev, ki delajo na drugih področjih in se pogovoriti in usklajeno - poudarjam usklajeno - in ne z diktatom poiskati najboljše rešitve.  

Toda ko vprašaš soseda za pomoč, se ta prepogosto ustraši. Vpraša se, ali mu bo reševanje problema lahko celo škodilo oziroma ogrozilo njegov ustaljeni način dela, lahko pa se tudi vpraša, ali bo to predvsem koristilo osebi, ki ga sprašuje. Morda pa preprosto noče pomagati tistemu, ki sprašuje? Ta preprost – a v resnici velikokrat potrjen vzorec obnašanja – nas opozori na širše značilnosti naše družbe: zelo neradi se usklajujemo v interesih in nimamo dovolj razvite kulture graditve skupne poti.  

Irena Kafol: Da, vsako sodelovanje in razmišljanje je odpiranje česa novega, mi se pa bojimo misliti ali delati drugače. In do preloma bo prišlo samo, če si bomo upali razmišljati drugače. Mi pa res nizamo mantre. Verjeli smo še v 20 ključev, pa uravnotežene kazalce (balanced score card) in tako naprej. Zmaga pa samo drugačnost, ki prinaša korist kupcem.  

Marko Kiauta: Ne verjeli v mantre. Ubogali. Tu se vidi globlji problem naše družbe. Demokracija je kultura ustvarjalnosti različnih pogledov. Prava demokracija se ne kaže v večstranskarskem političnem sistemu, temveč v splošni kulturi »večpoglednosti«. In ta izziv bega ljudi, ki so navajeni enega pogleda. Zdaj se srečujeta dva vzorca delovanja in to ustvarja shizofreno situacijo. Gre za boj med starim in novim. V ameriških filmih se nasprotniki v poklicnem življenju zafrkavajo, tolerirajo in delajo norca iz različnih pogledov. Pri nas se posameznik boji, da bi bil drugačen. Ne izstopaj, pa se ti nič ne bo zgodilo.  

Človek se mora presesti s sovoznikovega na voznikov sedež in se vprašati, kaj on sam misli, ne pa, kaj mu drugi govorijo.  

Nenad Savič: Velikokrat si rečemo, da smo v Sloveniji drugačni, posebni, vendar so problemi, o katerih govorimo, prisotni tudi v organizacijah v razvitih državah, kot sta na primer Anglija in Nemčija. Zakaj to omenjam. Zelo koristno, pa tudi ceneje, se je učiti na napakah drugih. Zato je dobro poznati ne samo zglede dobrih rešitev, temveč tudi slabih rešitev iz sicer uspešnih držav. Prepričan pa sem, da lahko tudi mi v Sloveniji najdemo inovativne rešitve, po katerih se bodo zgledovali drugi, in ne samo narobe.  

Irena Kafol: Ljudje nimajo predstave, kako bi delovali kot zdravi ljudje, kako bi uveljavili svojo individualnost. Vredno je pogledati, zakaj je nekdo dober.  

Matjaž Kutin: Ja, toda pri tej primerjavi z najboljšimi ne bi smeli priti do sklepa, da je vsa razlika v kladivu. Kupim boljše kladivo, pa sem najboljši.  

Irena Kafol: To bi pomenilo, da gledam, pa ne vidim.  

Marko Kiauta: Da, ključna je kultura slišanja. Ta pa zahteva, da potem, ko slišim drugega, poskušam tudi razumeti. Od sebe moram zahtevati, da bom razumel drugega. Okolje enoumja pa zahteva samo, da slišimo, ne pa da tudi razumemo. In s tem si lahko razložimo ne le zagate v podjetjih, temveč naše širše težave. Vzemimo na primer problem fakultet. Znanje, ki ga tisti, ki ga prodaja, ni razumel, je brez smisla, je »zašpehano«. On od nas pričakuje samo, da ga bomo poslušali, sam pa se ni potrudil nič. Kovaštva se moraš učiti od kovača. Vzemi kladivo in se uči. Torej, kakšne svetovalce oziroma vzornike naj si omisli podjetnik? Takšne, ki obvladajo prakso.

 

Nenad Savič: Kaj vam pomeni človeška roka? 

Ključ je v komunikaciji z drugimi in v spoštovanju sebe in drugih. Moj oče ima prispodobo: roka ima pet prstov, vsak je drugačen, skupaj so pa najboljše orodje, kar ga je izumila narava. Gre za različnost, ki deluje v skupnem interesu.

Marko Kiauta: Si upate biti voznik, ki zaupa drugim? 

Človek se mora presesti s sovoznikovega na voznikov sedež in se vprašati, kaj sam misli, ne pa, kaj mu drugi govorijo. Če samo sledimo drugim, smo kot trop. Če sami nič ne naredimo, smo na sovoznikovem sedežu. Prav pri vsem, pri standardih ISO, 20 ključih ... In če nam kaj ne uspe, smo krivi sami. Kot pravi Peter Drucker v Managerskih izzivih za 21. stoletje: Minili so časi, ko so nas vodile organizacije, zdaj moramo mi voditi sebe in organizacije. Nihče si ne more privoščiti, da bi plačeval ljudi, ki ne vodijo same sebe, saj nihče ne more nadzirati vseh ljudi osem ur na dan.  

S tem pa je povezano tudi zaupanje. Odprimo svoje perspektive. Razmišljajmo o drugih podjetjih kot partnerjih, razmišljajmo tudi regijsko. Uspešni bodo tisti, ki bodo znali sodelovati z ljudmi, ki jih bodo nekako našli, pa ne poznali. Morali bomo biti sposobni zaupati neznanim ljudem in dokazati, da smo vredni zaupanja.

Irena Kafol: Izčrpani verujemo v mantre 

Slovenija se je znašla v zagati, iz katere ne zna več priti. Poznam podjetnike, ki garajo od jutra do večera. Delajo pridno, omislili so si nove stroje. Toda obtičali so v stroških in neproduktivnih odnosih z ljudmi. Izčrpali so se v znanju in denarju. In upajo, da jih bodo rešile mantre. Toda edina energija, ki vse poganja, je v ljudeh. Rešitev je v tem, da si najprej prijazen do sebe, nato prijazen do ljudi in nato prijazen do okolja. Tak odnos vedno oblikuje trajni uspeh.

Matjaž Kutin: Vse je v ljudeh  

Sam stroj ne more nič narediti. Problem je vedno v ljudeh okoli stroja. Izziv, kako doseči, da bo proizvodni proces krajši, cenejši ali boljši od drugega, v katerem uporabljajo stroje, je vedno vprašanje ljudi. Vprašanje ljudi pa je vprašanje nenehnega izboljševanja proizvodnih procesov. Celo popolnoma avtomatizirana postrojenja se razlikujejo zaradi razlik v znanju in skrbnosti vzdrževalcev.  

V 70. letih smo, podobno kot mnogi drugi v svetu, začeli proizvodno področje zanemarjati. Zato so mladi inženirji iskali zaposlitev zunaj proizvodnje, v »uglednejših« poklicih. Proizvodnja je postajala vse bolj rutinska, takrat pa so se pojavili Japonci z novim proizvodnim načinom. Odprli so ogromno vrzel v storilnosti. Kdor teh sprememb danes ne razume, bo lahko že jutri samo nemočno opazoval njihove posledice.

---

PREDSTAVITEV SOGOVORNIKOV  

Irena Kafol

Irena Kafol svetuje in uči, kako s sistemskim razmišljanjem izvajati izboljšave in spremembe v podjetjih. Zavezana je inovacijam, strategijam , ki predstavljajo edinstven nabor aktivnosti v podjetju in ga tako prilagodijo izzivom na trgu. Stoji za mnogimi uspešnimi zgodbami slovenskih podjetnikov, ko hočejo z idejo na trg, ali pa ko hočejo trajno učinkovito funkcionirati. Ima svetovalno podjetje Irena Kafol d.o.o., najdete jo na spletu www.irenakafol.com. 

Matjaž Kutin 

Mag. Matjaž Kutin vodi svetovalno podjetje M-Kutin, ki od ustanovitve leta 1993 podjetjem posreduje znanja, potrebna za preseganje preživelih industrijskih obrazcev. Diplomiral in magistriral je na Fakulteti za strojništvo Univerze v Ljubljani. S problemi učinkovitosti proizvodnje se ukvarja že 30 let (najprej na mestu vodje proizvodnje, nato kot svetovalec podjetjem iz različnih industrijskih panog). V svojem delu se predvsem posveča uvajanju koncepta vitke proizvodnje.

Nenad Savič

Mag. Nenad Savič je direktor podjetja 5K Management Consulting. Deluje na področju preoblikovanja procesov ter njihove uskladitve s strateškim usmeritvami podjetij, kakor tudi pri uvajanju meril uspešnosti in učinkovitosti podjetij in procesov. Deluje kot licencirani ocenjevalec po EFQM-modelu odličnosti; od leta 2004 sodeluje tudi v ocenjevanju evropskih organizacij, ki želijo pridobiti prestižno evropsko priznanje za poslovno odličnost po EFQM-modelu odličnosti. Od leta 2003 sodeluje tudi v skupnih projektih s priznano svetovalno hišo 2GC Active Management iz Velike Britanije.

Marko Kiauta

Marko Kiauta je soustanovitelj svetovalnega podjetja Tangram TQC. Že vrsto let je aktiven pri uveljavljanju filozofije kakovosti v podjetjih, od leta 1996 je tudi vodilni ocenjevalec pri priznanju RS za poslovno odličnost (EFQM-model odličnosti). Svetovanje za uvajanje celovitega sistema vodenja kakovosti je izpeljal v vrsti slovenskih podjetij in drugih ustanovah. Za Slovenski inštitut za kakovost je opravil več kot 150 presoj. Je uveljavljen predavatelj in publicist pri tematiki kakovosti.