Joj, podjetje mi je razneslo

"Kje je Matej?", sprašuje Janez svoje podrejene.
"Pojma nimam, mogoče je šel kaj montirat na teren," mu odgovori Jožica, ki je praviloma obveščena o vsem.
"Kaj pa Peter, ali tudi on kaj montira?,",je še vedno radoveden Janez.
"Ne, ne, on je šel na inštitut, ker jim je baje mreža razpadla in so vsi čisto histerični."
"Kdo mu je pa dovolil iti? Ali ne ve, da nam inštitut ne plačuje redno?"
"Pojma nimam. Verjetno ga je poklicala kar ona iz računovodstva."
"Potem bomo pa takoj jutri imeli sestanek glede tega," jezno sikne Janez.
"To bo pa bolj težko," cinično odvrne Jožica. "Jutri pridejo Kitajčki."

Janez je solastnik in direktor manjšega podjetja, ki se ukvarja s prodajo opreme za računalništvo in z razvojem programske opreme. Poleg tega imajo registrirane še druge dejavnosti, s katerimi pa se le občasno ukvarjajo. Podjetje je ustanovil pred petimi leti s Filipom, kolegom iz šolskih dni. Na začetku sta vse delala sama. S povečevanjem obsega poslov pa je nastala potreba po zaposlovanju vedno novih in novih sodelavcev. Tako se je podjetje v zadnjih nekaj letih vsako leto kadrovsko praktično podvojilo in danes zaposlujeta že 14 ljudi.

Ko sta ustanovila podjetje, se jima ni niti sanjalo, da se jima bo poslovanje tako razširilo, da bosta lahko zaposlovala tudi druge. Prvi novo zaposleni so bili njuni znanci, ki sta jih že dolgo poznala in jim tudi popolnoma zaupala. Poznala sta njihove strokovne sposobnosti in njihov odnos do dela. Pozneje sta morala seveda iskati sodelavce prek oglasov. Dobila sta tisto, kar sta iskala. Mlade, visoko usposobljene ljudi z nekaj izkušnjami in pripravljene delati samostojno.

Zaradi potrebe po novih prostorih, ki naj bi bili tudi bolj reprezentančni, sta najela sedem pisarn v novi poslovni stavbi in se tako rešila edine pisarne, v kateri so že lezli eden čez drugega.

Ko sta sprevidela, da dogodki v podjetju (kot je razvidno iz uvodnega dialoga) tečejo drugače, kot sta si jih zamislila, sta seveda začela ukrepati. Na hitro sta določila 10 zapovedi, sklicala vse zaposlene in jim povedala, da od tega trenutka naprej veljajo nova pravila; med njimi tudi dnevno poročanje o opravljenem delu in porabljenem času.

Zaposleni so to seveda sprejeli kot nezaupnico in napad na njihovo poštenost, samostojnost in še kaj. Zato so hitro udarili nazaj in na primer vsak dan porabili kar eno uro za pisanje evidence. Tudi njihovi pogledi niso bili takšni kot prej.

Janez in Filip sta kaj hitro ugotovila, da sta napravila napako, da jima je vse skupaj zraslo čez glavo in da bo potrebno celoviteje ukrepati. Toda kako?

Analiza

Rdeča nit vseh težav je seveda neorganiziranost. Ta se, kot bomo videli, pojavlja na več ravneh. Zato bi bilo problem nesmiselno poenostavljati, najbolje bo, če ga najprej nekoliko razgradimo. Predstavimo si torej najprej nekatere probleme, ki so nakazani v primeru podjetja iz anekdote.

Kaj je samostojnost?

Podjetniki se praviloma želijo ukvarjati s posli, ne pa z ljudmi. Zato jih v določenih trenutkih vidijo predvsem kot vir težav. Eden od ključnih »kamnov spotike« je samostojnost. O samostojnosti na delovnem mestu podjetniki in managerji, na primer, velikokrat radi govorijo in jo tudi zahtevajo. Tudi marsikateri mlad človek, ki je končal kakšno duhamorno pripravništvo, si želi bolj samostojnega dela. Toda tu velikokrat pridemo do različnih pogledov na to, kako si samostojnost na delovnem mestu predstavljamo. S strani managerjev (predvsem v manjših in hitro rastočih podjetjih) to običajno pomeni predvsem to, da bodo podrejenim oziroma novo zaposlenim na kratko razložili, kaj naj delajo, potem pa jih bodo pustili same. Od njih pričakujejo, da se bodo hitri znašli v novem delovnem okolju in da jih ne bodo stalno obremenjevali z vsemi mogočimi težavami in vprašanji. Seveda pa se novozaposleni le težko znajdejo v okolju, ki je že samo po sebi nekoliko kaotično. Vrsta procesov je nejasnih in se izvajajo le po občutku in zmožnostih izvajalcev. Praviloma tudi nihče ne zna kolikor toliko enostavno predstaviti načina dela, vključno z lastnikom oziroma direktorjem.

Postavljanje pravil

Ko podjetnik oziroma manager sprevidi, da dogodki v podjetju in tudi finančni rezultati (več dela in prometa, dobiček pa ne narašča) tečejo drugače, kot si je predstavljal, seveda začne bolj ali manj uspešno ukrepati. Običajno na hitro določi nekatera pravila. Ta so praviloma bolj stihijsko in ne dovolj modro postavljena in predstavljena. Zato se pri zaposlenih vključijo obrambni mehanizmi. Ti se lahko kažejo na različne načine. Eden od njih je tudi ta, da se slepo držijo pravil in s tem dokazujejo, da so neživljenjska.

Vpliv fizičnih sprememb na medsebojne odnose

Ob vsem tem pa se pojavi pogost še en dejavnik. S povečanjem števila zaposlenih in prepotrebno selitvijo v posamezne pisarne se tudi oddaljujemo od idiličnega majhnega okolja, v katerem so se vsi osebno poznali in natančno vedeli, kaj kdo dela, kje se je in podobno. Praviloma so zaposleni tam bili tudi fizično blizu, tako da je izmenjava informacij med njimi hitra in neformalna, zato pa zelo učinkovita.

Smernice za ukrepanje

V določenem trenutku razvoja podjetja se je torej potrebno odločiti, da v podjetje vpeljemo določeno urejenost, nek sistem dela. Cilj tega je seveda, da ima direktor kljub povečanju števila zaposlenih, poslovnih prostorov in obsega poslovanja še vedno učinkovit pregled nad tem, kaj se v podjetju dogaja. Če hočemo katerikoli posel ali napravo obvladovati, moramo namreč imeti pregled nad njegovim izvajanjem oziroma delovanjem. V podjetju del te preglednosti pomeni tudi to, da imamo vzpostavljen sistem dela, ki zagotavlja, da je znano, za kaj je kdo zadolžen v podjetju, kako se odvijajo posamezni procesi (prodaja, nabava, proizvodnja, izvajanje storitve), kdo o čem lahko odloča in drugo.

Seveda se postavlja vprašanje, kdaj je pravi čas, da se začne vzpostavljati sistematičen način dela. Enostavnega odgovora na to vprašanje seveda ni moč podati. Direktorju in vodstvu so pri tem lahko v pomoč naslednji kriteriji oziroma vprašanja:

• Ali je v podjetju zagotovljen učinkovit pregled nad posli/projekti, ki jih izvajamo?
• Ali vemo, kdo je vključen v posamezen posel/projekt?
• Ali vemo (oziroma ali lahko to hitro izvemo), kako napreduje posamezen posel/projekt?
• Ali je prišlo že do večjih težav (zamude, neizvršena dela, podvajanje dela) zaradi neustrezne informiranosti zaposlenih oziroma neučinkovite izmenjave informacij med komerkoli v podjetju?
• Ali smo prepričani, da zaposleni večinoma delajo tisto, od česar bo imelo podjetje korist (delo z dodano vrednostjo)?
• Ali imamo pogosto občutek, da nam primanjkuje časa, da smo preobremenjeni in polni skrbi?
• na področju lastne - osebne organizacije,
• na področju dela skupin,
• na področju organizacije dela v podjetju (sistem dela).

Če katero od zgoraj naštetih vprašanj zadeva tudi vas, je vsekakor že čas, da začnete razmišljati o sistematizaciji oziroma urejanju načina dela. Rešitve je smiselno iskati v več smereh, ki so si dopolnjujoče, in sicer:
Za resničen napredek v organiziranosti podjetja morajo direktorji, pa naj se sliši še tako neprijetno, začeti pri sebi in pri vseh članih najvišjega vodstva. Kakršenkoli drug pristop je kratkotrajnega pomena in se zelo hitro vrne kot bumerang. Veliko pozornosti je potrebno torej posvetiti osebni organizaciji dela. Če boste na tej ravni uspešni, bodo to sodelavci kaj kmalu opazili in občutili. Nemalo bodo namreč presenečeni, ko boste dosledno spremljali izvajanje delegiranih nalog in na nobeno od njih ne boste pozabili.

Učinkovitost dela različnih skupin, predvsem kolegija, je naslednje občutljivo področje. Tudi v manjših in hitro razvijajočih podjetjih se kar pogosto dogaja, da sestanki kolegija trajajo nekaj ur, oprijemljivih učinkov tolikšne porabe časa pa ni in ni. Zato se je smiselno naučiti uporabljati različne metode in tehnike za reševanje problemov, ki so pri delu skupin nujno potrebne.

Naslednje je vprašanje vzpostavitve preglednega in sistematičnega dela podjetja kot celote. V zvezi s sistemom dela v podjetju je možnih več variant. Dejstvo je, da praviloma primanjkuje znanj in izkušenj s področja organizacije dela. To lahko privede tudi do sporov med člani vodstva glede tega, kaj in kako je potrebno urediti. Zato je na tem mestu koristna pomoč zunanjega svetovalca. Čeprav ima svetovanje v našem, in tudi v tujih okoljih, nekakšen negativen predznak, je koristno poskusiti s sodelovanjem. Le pri izbiri bodite previdni in sistematični. Bolje se je pogovoriti z več potencialnimi svetovalci, namesto da samo zberete njihove ponudbe. Te so praviloma tako različne, da jih težko primerjate med seboj. Pa še resnične osebnosti ne vidimo v njih. Reference, ki jih navajajo ponudniki, niso zato, da jih štejete ampak jih uporabite - pokličite nekaj podjetij in povprašajte za mnenje. Še najlaže pa bo, če vam svetovalci k ponudbi priložijo kako priporočilno pismo.

Vsekakor pa morate pravila dela dokumentirati (na papirju ali samo v računalniku) in jih posredovati sodelavcem. Pustimo ob strani tisti osnovni pravilnik o delovnem času. Ali imate kje opredeljeno, kako poteka postopek priprave ponudbe, kdo mora biti vključen, kako vodite in organizirate razvojne projekte, kako poteka nabava, katera poročila mora kdo in kdaj pripraviti in drugo? Pri tem je priporočljivo slediti smernicam, ki jih določajo standardi skupine ISO 9000. Marsikdo, ki jih vsaj površno pozna, bo seveda takoj pripomnil, da so uporabni le za velika podjetja. Vendar tudi razmere v Sloveniji kažejo na to, da vse več podjetnikov (z več kot 5 zaposlenimi) uvaja sistem dela po zahtevah teh standardov in da so s prehojeno potjo zadovoljni. Če ne drugega, se podjetje bolj zaveda samega sebe, razčisti, kaj in kako dela ter kaj sploh hoče.

Najsi vzpostavljate sistem dela po modelu iz standardov ali ne, v vsakem primeru morate upoštevati nekatera osnovna pravila s področja organizacije dela. Tako je potrebno vzpostaviti osnovno urejenost, ki vam daje preglednost, ta pa je osnova za obvladljivost.