Je notranja klima podjetja pomembna?

Poznavanje mnenj in stališč je za vodenje podjetja zelo pomembno, na žalost pa so ti elementi mnogokrat prikriti in izkrivljeno predstavljeni. Vodstvu bi morala ta stališča in predlogi predstavljati zelo pomemben prispevek k uspešnejšemu vodenju. Anonimnost respondentov zagotavlja realna stališča, odkriva nezaznane probleme in napoveduje možne krizne situacije, vodstvu pa daje legitimnost in podporo pri proaktivnih ukrepih za sanacijo morebitnih problemov in uspešnejše poslovanje.

 

Preudarni menedžerji se zavedajo, da kolikor višja je piramidna struktura podjetja, kolikor več je zaposlenih, toliko manj neposrednih in kritičnih informacij iz realnega poslovnega okolja si izbori pot do njih. Mlajši, premalo izkušeni in vase zazrti menedžerji na visokih mestih v hierarhiji prepogosto pozabljajo na izkrivljenost in pomanjkljivost informacij, ki jih dobivajo od podrejenih in bi jim še kako koristile pri sprejemanju poslovnih odločitev. Problemi ljudi na dnu hierarhične lestvice so tudi problemi podjetja. Nezadovoljstvo iz razlogov, povezanih z opravljanjem dela in nalog v podjetju, zanesljivo vpliva na delovne rezultate. V nekaterih primerih lahko eskalira do resnično kriznega položaja, na primer stavke, kar ima lahko pogubne posledice na poslovanje podjetja: pride, denimo, do odpovedi ali prenehanja naročil zaradi nezanesljive dobave, likvidnostih težav, do padca prodaje zaradi slabše javne podobe itd. Redno merjenje notranje klime v podjetju oziroma zadovoljstva zaposlenih je prav gotovo pot do razkritja problemov, tudi tistih, ki se še ne opazijo, pa bi utegnili izbruhniti.

 

Zagotovite anonimnost in sočasno izpolnjevanje vprašalnikov

 

Pri izvajanju je brezpogojno potrebno zagotoviti anonimnost respondentov in sočasnost izpolnjevanja vprašalnikov. Anonimnost daje respondentom - zaposlenim varnost, da ne bodo preganjani in šikanirani zaradi odkritosti, kritičnosti in neprizanesljivosti opažanj tako glede vodstva kot sodelavcev, pa seveda vse ostale problematike. Prav presenetljivo je, kaj vse so zaposleni pripravljeni zaupati listu papirja, če vedo, da ne bodo »preganjani«.

 

Sočasnost izvedbe takšne oblike merjenja zadovoljstva/organizacijske klime je pomembna zaradi preprečitve možnega skupinskega ali dogovorjenega odgovarjanja in izražanja problematike. Taka pobuda za poenotenje stališč namreč dejansko lahko pride od, denimo, vodje oddelka, ki bi morda rad prikril svoje napake, od posameznih depriviligiranih skupin, od politično spodbujenih interesov (zunaj podjetja), zaradi morebitnega notranjega rivalstva med vodji (vseh nivojev) 

 

Vprašalniki so praviloma razdeljeni v vsaj štiri sklope in skušajo zaokrožiti pričakovano notranjo problematiko. Sklopi so lahko, na primer:

- ugled podjetja,

- ugled produktov in/ali blagovne znamke podjetja,

- tržni položaj,

- odnosi z dobavitelji,

- vodstvo in njegove sposobnosti ter zaupanje vanj,

- obveščenost,

- zadovoljstvo glede odnosov zaposlenih z vodstvom,

- medsebojni odnosi na ravni oddelka,

- karierne možnosti,

- zaupanje v prihodnost organizacije.

 

Posamezni sklop ima lahko različno število trditev, praviloma med štiri in deset. Navajam nekaj primerov trditev - iz različnih posameznih sklopov vprašalnikov s preko 70 trditvami (v sedmih sklopih) - kot jih uspešno uporabljamo v praksi:

- Ponosen sem na naše podjetje.

- Naš asortiment je prevelik.

- Z boljšim menedžmentom bi podjetje doseglo več.

- Organiziranost v podjetju ima še velike rezerve.

- V našem podjetju ni dobro preveč spraševati.

- Nadrejeni ne zna prisluhniti težavam uslužbencev.

- V zadnjem času sem večkrat pomislil na menjavo službe.

- Ne glede na to, koliko delam, sem enako plačan.

- Moje delovno mesto mi daje občutek varnosti.

- Kolegi si premalo prizadevajo.

- S sodelavci se družim tudi po službi.

 

Respondenti praviloma odgovarjajo na trditve v vprašalnikih s stopnjo strinjanja, ki je prikazana kot pet- ali sedemstopenjska Likertova lestvica. Le na koncu je morda kako odprto vprašanja ali poziv, da zapišejo svoje mnenje ali komentar. Na te dobimo 10 % do 20 % odgovorov od vseh respondentov, saj se zaposleni bojijo prepoznavanja svoje pisave in možnih poznejših neugodnih posledic.

 

Anketiranje, vnos zbranih podatkov, obdelava podatkov in končno poročilo s priporočili je lahko opravljeno v dobrem tednu dni in je stroškovno obvladljiva oblika raziskave.

 

Včasih ugotovitve, ki se jih vodstvo do tedaj ni zavedalo, nakazujejo potrebo po dodatni raziskavi, bodisi v obliki posamičnih ali skupinskih intervjujev (fokus-grupe), morda pregleda podatkov o fluktuaciji, včasih po raziskavi o zadovoljstvu kupcev in dobaviteljev. Le celovito obravnavana problematika lahko vodstvu omogoči pronicljiv vpogled v težave, možne rešitve in smeri za pripravo sprememb v organiziranosti, odnosih, napredovanju, zadovoljstvu itn., če je to potrebno.

 

Primeri odgovorov in rešitve

 

Oglejmo si indice na podlagi odgovorov s stopnjo strinjanja na zgoraj navedene primere vprašanj iz celovitega vprašalnika:

 

* Ponosen sem na naše podjetje.

Kadar obstaja med anketiranimi visoka stopnja strinjanja s to trditvijo, potem je vodstvo lahko zadovoljno. V nasprotnem primeru pa se mora zamisliti. Morda gre za vsem znane razloge (npr. podjetje je bilo obtoženo zlorabe pridobljenih evropskih sredstev; ali: direktor/lastnik ima silno premoženje, delavci pa težko shajajo, pa je to prišlo v javnost; ali: zaradi slabega produkta, ki ni bil izjema, je izgubil življenje njegov uporabnik ).

 

Če so razlogi na prvi pogled neznani, je potrebno z učinkovitimi pristopi proučiti problem, dokler se ne odkrije vzrokov za tako stališče. Kajti zaposleni, ki jih je, denimo, sram povedati, kje delajo, oziroma ne najdejo motiva, da bi se poistovetili s podjetjem, v katerem (in za katerega) delajo, bodo slej ko prej, če bodo le imeli možnost, našli zaposlitev drugje - najbrž pri konkurenci, in najboljši kadri imajo tendenco, da odidejo prvi ... Šibka stopnja lojalnosti do delodajalca lahko botruje tudi uspešni sovražni »špijonaži«! Za saniranje ugotovljenega problema so različne poti; najslabša je neukrepanje (torej zatiskanje oči pred težavami in pretvarjanje, da jih ni), vsekakor pa so boljše iskanje poti do boljšega notranjega komuniciranja, vlaganja v dobro ime podjetja in podobno.

 

* Naš asortiment je prevelik.

Recimo, da je stopnja strinjanja velika in da gre za trgovsko podjetje, ki poseduje v skladiščih 23.000 različnih (malih) artiklov. Morda so zaposleni opazili, da se zaloga nekaterih artiklov komajda »obrača«, da nekateri stežka najdejo kupca, da je v zalogah vezanih preveč obratnih sredstev - ki so nemara celo izposojena. Informacije o tem do vodstva pri številnih filtrih in kondenzaciji niso prišle v pravi vsebini, in ker nekateri produkti dobro »vlečejo«, se problem financiranja zalog niti ni pokazal kot tak. Podrobna proučitev stanja bi lahko dala pravi odgovor in priložnost za ustrezno ukrepanje.

 

V primeru, da gre za proizvodno podjetje in se respondenti praviloma ne strinjajo z zgoraj navedeno trditvijo, pa se mora vodstvo vprašati, ali morda proizvodne zmogljivosti niso dobro izkoriščene - ali pa velja mnenje, da je na trgu prostor za diverzifikacijo proizvodnje.

 

* Z boljšim menedžmentom bi podjetje doseglo več.

Denimo, da se večina močno strinja s trditvijo. Kaj bo storilo vodstvo? Če gre za enoosebno gospodarsko družbo, kjer je direktor hkrati tudi lastnik, je prav, da se zazre vase in razmisli o najemu menedžerja, ki bo vodil podjetje. Če gre za nepovezanost lastništva in vodenja, pa je možno, da bo vodstvo take ugotovitve skrilo pred lastnikom, da ne bi ukrepal zoper posamezne vodje.

 

* Organiziranost v podjetju ima še velike rezerve.

Pritrditev pomeni, da ima vodstvo zeleno luč in alibi za spremembe, pri čemer se lahko tudi sklicuje na stališča, ki so jih zaupali zaposleni pri merjenju notranje klime.

 

* Kolegi si premalo prizadevajo.

Če gre za strinjanje, pomeni, da je delovno okolje nestimulativno, politika nagrajevanja neustrezna, najbrž pa bi bilo treba oceniti in prevetriti tudi možnosti napredovanja in s tem povezano motiviranost.

 

* Ne glede na to, koliko delam, sem enako plačan.

Pritrdilna večina je signal, da je nagrajevanje v podjetju nestimulativno in ga je potrebno prenoviti. Visoka stopnja strinjanja s to trditvijo daje vodstvu pravzaprav več kot le legitimnost za spremembe, ampak celo zavezo za opravljanje take misije.

 

Graf 1: Sintezni prikaz stališč zaposlenih

Povzeta podoba združuje ugotovitve po sklopih in jih predstavlja samo v enem grafu.

* V našem podjetju ni dobro preveč spraševati.

Pritrditev lahko celo razveseli bolj avtokratske vodje - hkrati pa pomeni, da od zaposlenih ne bo dobljenih niti pozitivnih ali inovativnih predlogov za spremembe! Če se pri odgovornih izkažejo velike razlike med skupinami v podjetju, potem je morda nekaj narobe z vodjem ene ali več skupin, ki vodi svoje ljudi; morda v nasprotju s filozofijo podjetja, morda kaj prikriva - recimo svojo nekompetentnost ali nepoštenje.

 

* V zadnjem času sem večkrat pomislil na menjavo službe.

Večji odstotek pritrditev je nevaren signal za stanje v podjetju. Pomeni, da je nekaj zelo narobe. Spet pregledamo po oddelkih, ali je morda krivda v srednjem menedžmentu, v razmerah za delo, usposabljanju. Če vodstvo ne uspe odstraniti morebitnih objektivnih in realno obvladljivih problemov, se bo verjetno prav kmalu srečalo z zagotavljanjem nadomestnih kadrov.

 

* S sodelavci se družim tudi po službi.

Visoka stopnja strinjanja je lahko tako pozitivna kot negativna, saj predstavlja tudi določeno nevarnost. Pozitivna je v smislu dobrih odnosov, pripadnosti, reševanja službenih problemov tudi zunaj delovnega časa. Negativno pa lahko predstavlja ustvarjanje poenotenega pogleda na problematiko, tudi zelo specifično v podjetju, proizvodnji, prodaji, ali kakor je že ta skupina sestavljena. Še večjo nevarnost pa predstavlja morebitno grupiranje znotraj kolektiva in uveljavljanje interesov skupine na škodo drugih skupin, tudi na škodo uspešnosti celega podjetja. Taka opozicija je lahko tiha in prikrita, lahko pa zelo prevratniška in škodljiva.

 

Sinteza ugotovitev

 

Končna, povzeta podoba združuje ugotovitve po sklopih in jih predstavlja samo v enem grafu. Kadar nadaljujemo z rednim merjenjem klime (npr. v šestmesečnih intervalih), zgolj položimo prosojnico eno preko druge ter se podrobneje ukvarjamo le s pomembnejšimi razlikami, ki se morda izraziteje pojavljajo. Analiziramo doseganje načrtovanih sprememb na podlagi vmes opravljenih aktivnosti (morda z dodatnimi raziskavami) in ugotavljamo vzroke za (ne)doseganje načrtovanih ciljev ter nastavimo nove aktivnosti (graf 1).

 

Kadar podrobna analiza odgovorov, ko ti niso enoznačni, pokaže na razpršenost različnih stališč po oddelkih, je potrebno podrobno proučiti, zakaj v nekem oddelku obstajajo taka stališča. Gre morda za boljšo obveščenost delavcev v tem oddelku, za večjo kritičnost, za boljši stik s trgom - ali kaj drugega? Morda so prav ti bližje resnici.

 

Graf 2: Novi produkt ABC bo pridobil velik tržni delež

Če se izkaže pomembna razlika v stopnji (ne)strinjanja med oddelkom prodaje in vodstvom, potem je takoj potrebno do potankosti proučiti, zakaj so stališča nasprotna in kaj to pomeni za produkt

Večkrat se pojavi antagonizem med odgovori nekaterih skupin ali oddelkov, ki se lahko pomembno razlikujejo med seboj. Tako bi lahko bilo ob strinjanju s trditvijo »Novi produkt ABC bo pridobil velik tržni delež.« Če se izkaže pomembna razlika v stopnji (ne)strinjanja, denimo, med oddelkom prodaje in vodstvom (ali med proizvodnjo in marketingom), potem je vsekakor še pred lansiranjem samega produkta (pravzaprav takoj!) potrebno do potankosti proučiti, zakaj so stališča nasprotna in kaj to pomeni za produkt (graf 2).

 

Kaj so torej prednosti merjenja organizacijske klime oziroma zadovoljstva zaposlenih? Anonimni prispevek zaposlenih z notranjo anketo mnenj zaposlenih je dragocenost izjemne vrednosti za samo organizacijo, kajti:

- odkriva vzroke za trenutno (ne)učinkovitost dela, postopkov, procesov, oddelkov itn.,

- identificira in kvantificira ovire za uspešnejše delo zaposlenih (tudi po skupinah),

- meri pripravljenost in možnost za spremembe,

- napoveduje izbruh nezadovoljstva in posledične kadrovske krize,

- daje vodstvu legitimnost za spremembe.

 

Merjenje klime oziroma zadovoljstva zaposlenih daje celovit vpogled v problematiko podjetja, ki jo je težko zajeti z drugimi metodami. Merjenje klime je osnova vsake reorganizacije ali nove strategije in je - tako smo ugotovili v praksi - pomembnejše od večine drugih notranjih instrumentov. Merjenje notranje klime omogoča tudi primerjavo med sorodnimi organizacijami, redna merjenja pa napovedujejo probleme v organizaciji in dajejo dovolj časa za njihovo odpravljanje, preden eskalirajo. Že samo izvajanje merjenja in seznanjanje z rezultati celotne zajete populacije predstavlja odlično orodje komuniciranja z notranjo javnostjo in v kolektivu deluje stimulativno.

 

Predstavljeni način merjenja razdeli spremljanje na štiri ali več ključnih sklopov, na koncu pa ta združimo v sintezni prikaz. Združeni rezultati so prikazani v odstotkih doseganja popolnosti, so lahko razumljivi za vsakogar in primerljivi v času.