Franc Gregorčič – prvo direktor, potem še lastnik

Kakšna je razlika med vodenjem lastnega podjetja in vodenjem podjetja, ki ima drugega lastnika? Ali drugače, zakaj se podjetniki praviloma bolje znajdejo v svojem podjetju, kot so se v direktorski vlogi v drugem podjetju? Odgovor še kako dobro pozna Franc Gregorčič, saj ima izkušnje v obeh primerih.  

Direktor je postal že leta 1984 v poslovni enoti Adrie Caravan v Šmarjeških toplicah, ki je sodila pod okrilje IMV. Adria Caravan je ob osamosvojitvi dosegla svoje dno, bila je tik pred stečajem. Podjetje so zato prenesli na takrat znani Koržetov sklad. Gregorčič je v negotovih razmerah zaznal možnost za preporod podjetja, tvegal je, uspel prepričati še bančnike, da so ga podprli s krediti, in ob dobri volji ljudi na skladu je kupil podjetje v svojem kraju. Poznejšemu razvoju dogodkov sam pravi zgodba o uspehu. Podjetje je imelo ob nakupu 50 zaposlenih in bilo pred propadom, danes ima 195 zaposlenih, letni prihodek znaša 20 milijonov evrov, od tega na tujih trgih 65 odstotkov. Prodajajo v Anglijo, Belgijo, Nemčijo, na Nizozemsko. Dodana vrednost na zaposlenega, kot eno od meril uspešnosti, znaša 30 tisoč evrov.   

Podjetje brez ključnih funkcij je obsojeno na propad

In zdaj k vprašanju z začetka tega članka. »Marsikdo mi danes očita, zakaj se prej nisem dokazal, saj sem bil ravno tako direktor. Takrat nas je matično podjetje prisesalo na svoj sistem, tako da na tej lokaciji nikdar nismo imeli svojega razvoja, nabave, prodaje, skratka bili smo brez ključnih funkcij, ki so potrebne, da sistem zaživi. To je za podjetje največja katastrofa, ki se lahko zgodi. Tudi v tujini imajo velika podjetja svoje hčerinske družbe, vendar so samostojne in si med sabo konkurirajo. Pri nas pa so bili vsi udi invalidni, namesto da bi posamezne celice tvorile sistem samostojno živečih subjektov,« pojasnjuje razliko med vodenjem lastnega in tujega podjetja Franc Gregorčič. Pravi, da je bilo takrat celo bogokletno spreminjati stvari. Sam je med prvimi spoznal potrebo po osebnem računalniku, a so ga iz centrale takoj opozorili, da naj se ne igra. Informatika je morala biti centralizirana, da je vodstvo krovnega podjetja lahko nadzorovalo poslovne enote.

Izkušnje iz časov IMV-ja ima Gregorčič ves čas pred oči, posebej zdaj, ko Plastoform prerašča v holding. Odprl je dislocirano enoto pri Sevnici in kupil podjetje Istraplastika na Hrvaškem s 100 zaposlenimi. Napak IMV-ja noče ponoviti. Enoto v Sevnici bo preoblikoval v samostojno podjetje in ga nadzoroval samo po lastniški plati, ne pa po tehnološki, razvojni ali kako drugače. Prepričan je, da je to edina uspešna pot, ki se je potrdila tudi s podjetjem na Hrvaškem. Ko so ga leta 2001 kupili, je bilo v hudih težavah, zdaj že dve leti posluje pozitivno.   

Vsak dan en kalup 

Plastoform je pomemben evropski proizvajalec elementov za počitniške prikolice. Izdelujejo zadnje stene, kopalniške elemente, okna in druge izdelke ter z njimi oskrbujejo slovensko Adrio in proizvajalce počitniških prikolic v Evropi. S tem segmentom ustvarijo 60 odstotkov prihodkov. Drug proizvodnji program je oprema za specialna vozila, kot so na primer reševalna vozila. Tudi na tem področju večino proizvodnje izvozijo. »V tujini v večini dejavnosti kupujejo namensko opremljena vozila, zato je tam predelava vozil že močno razvita. Velika podjetja predelajo po več tisoč vozil mesečno. Ta tržna niša bo zagotovo zaživela tudi v Sloveniji in bo pomenila izziv podjetnikom,« je prepričan direktor Plastoforma. Ob tem opozarja, da je treba za dobro delo na tem področju navezati tesne odnose s proizvajalci originalnih vozil. Plastoform nove modele dobiva včasih celo prvi v Sloveniji.  

Pri nas je ogromno podjetij in posameznikov, ki brizgajo plastiko in ostajajo desetletja na enaki tehnološki in finančni ravni. Kako so se podjetja, kot je Plastoform dvignila nad povprečje? Plastoform se je odločil za tržno nišo, ki v Sloveniji ni tako poznana. Podjetje predeluje termoplaste po postopku vakumiranja. Za razliko od brizgalcev plastike dobijo surovino v ploščah in ne v razdrobljenem stanju, jo segrejejo in navlečejo na kalupe. Proizvodnja plastičnih izdelkov s kalupi je po besedah podjetnika najboljša rešitev tam, kjer se izdelki hitro spreminjajo in bi bilo predrago razvijati nova orodja, ki so bistveno dražja od kalupov. Zelo primerna je tudi za proizvodnjo velikih izdelkov in za proizvodnjo majhnih do srednje velikih serij.

»Naša največja prednost pred drugimi plastičarji je ta, da smo celostno povezali dejavnost. Težko bi našli predelovalca plastike po enaki tehnologiji, ki bi 100-odstotno recikliral slabe izdelke, tako kakor jih mi. To pomeni, da ne onesnažujemo okolja, hkrati pa imamo dobre ekonomske učinke. Druga pomembna prednost je razvoj lastnih kalupov. Kalup je najpomembnejši del proizvodnega postopka, zato mora biti brezhiben. Če želiš biti uspešen, moraš imeti razvojni center znotraj podjetja; mi sami razvijemo do 350 kalupov na leto, to je v povprečju več kakor enega na dan. Letos bomo zgradili poseben objekt za izdelavo kalupov,« razlaga Gregorčič.   

Ko dosežeš mejo, moraš oditi 

Franc Gregorčič trdi, da sta se v minulih desetih letih on sam in podjetje korenito spremenila. Če je želel slediti razvoju podjetja, se je moral nenehno prilagajati in osvajati nova znanja. »Včasih se sprašujem, ali sem v tem razvoju od podjetnika do menedžerja že napredoval do meje lastne sposobnosti. Ali nisem morda že cokla razvoja ...« Sodelavci in rezultati poslovanja ga prepričujejo v nasprotno. Če pa bi dosegel mejo, pravi, ne bi niti malo pomišljal in bi vodenje predal drugemu. Sposoben voditelj je po njegovem prepričanju edino zagotovilo za uspešnost podjetja.  

Za tega dolenjskega podjetnika je bil začetek najtežje obdobje v podjetniški karieri. Podjetje je bilo ob nakupu na dnu, dela niso imeli in morali so početi marsikaj, da so preživeli. Delavci so na kmetijskem posestvu nabirali jabolka in izdelovali ikebane. Gregorčič pravi, da je bilo težko, ne pa sramotno, zanj nobeno delo ni manj vredno.

»Če bi mi pred desetimi leti nekdo povedal, kje bomo danes, bi rekel, da je to znanstvena fantastika. Včasih se vprašam, ali je naš uspeh rezultat sreče ali je res plod sistematičnega dela.« Gregorčič namreč v najtežjem obdobju ni delal dolgoročnih načrtov, delalo se je bolj iz dneva v dan. Danes zagovarja dolgoročno, vztrajno rast. »Vodenje podjetja je podobno vožnji s kolesom. Če se gibaš, si v ravnotežju, čim se ustaviš, izgubiš ravnotežje in padeš,« je njegov moto. Plastoform želi dvigniti na višjo tehnološko raven, nato pa presežek denarja vlagati v druge dejavnosti. Zagovarja filozofijo razpršenih naložb. »Domine moraš postaviti dovolj narazen, da se ne podrejo,« je še ena od njegovih poslovnih modrosti. Vse bolj ga privlači turizem. V prihodnosti se vidi kot strateg, več bi potoval, spremljal novosti in vzpostavljal strateške stike. »Pot naprej mi pomeni izziv, zato ta korak z veseljem pričakujem,« pravi lastnik in direktor Plastoforma.