Ali obvladate finance?

Čeprav se nekatere rešitve problemov, na katere opozarjajo poslovni in ekonomski guruji, zdijo samoumevne, eno takšnih je denimo področje poslovnega načrtovanja in obvladovanja poslovnih stroškov v podjetju, zadeve vendarle niso tako preproste, kot se zdi na prvi pogled. Podjetniki sprva, podobno kot vsaka gospodinja, sicer resda večinoma vedo, koliko jih njihov posel stane in kaj jim prinaša dobiček. Z rastjo posla in podjetja pa realna ocena finančnega stanja podjetja kaj rada zbledi. Takrat je priporočljivo najeti finančnega svetovalca, da uredi postopek poslovnega načrtovanja v podjetju, s tujko imenovani “budgeting”. Za kaj gre, razlaga finančni direktor skupine Skimar Janušek Šefman, ki jetako prestrukturiral finance več slovenskih podjetij, med njimi tudi gazele Hermesa SoftLaba, nazadnje pa Elana.

Gre za tako imenovano upravljavsko računovodstvo, ki je narejeno po meri podjetja in je namenjeno predvsem v pomoč vodstvu podjetja pri načrtovanju in upravljanju. Za tovrstno računovodstvo so bistvene uporabne in hitre upravljavske informacije.

In kaj morajo podjetniki storiti za učinkovito upravljanje in prenovo predvsem finančnih vzvodov svojega podjetja?

Najprej mora podjetnik na osnovi svoje vizije pripraviti dolgoročno (3- do 5-letno) usmeritev na primer v obliki strateškega načrta, iz katerega so razvidni cilji in razvoj. Na osnovi tega izdelamo bolj konkreten in oprijemljiv letni poslovni načrt. Tretji del pa je upravljanje, da se zavedaš, kam greš, kaj se dogaja iz vidika kazalcev, da pravočasno ugotavljaš odmike in podobno.

Osnovna filozofija je ta, da je treba slediti dobičkonosnost osnovne dejavnosti podjetja z obvladovanjem vseh stroškov, upravljanjem finančnih tokov, s pravilnimi poslovnimi odločitvami na osnovi pravočasnih, relevantnih in uporabnih podatkov mesečno ali po potrebi celo na krajše obdobje.

Držimo se poslovnega načrtovanja – kdaj in kako načrtujemo?

Načrtujemo praviloma najpomembnejše pokazatelje, ob tem pa je treba postaviti tudi specifično organizacijo spremljanja podatkov, ki ni nujno enaka statusni organizaciji v podjetju. To pomeni, da je treba določiti profitne in stroškovne centre, za katere se vnaprej, mesečno, določi izkaz uspeha za pomembne postavke, potem pa jih je potrebno natančno spremljati. Pred začetkom poslovnega leta je treba tudi določiti, kakšne bodo naložbe, ki bodo omogočile uresničenje teh kratkoročnih in dolgoročnih ciljev, načrtovati je treba še denarne tokove. Potrebni so torej načrt naložb in denarnih tokov ter bilance stanja, ki jo je treba spremljati mesečno, predvsem z vidika stanja zalog in terjatev.

Našteli ste precej dejavnikov, kaj je najpomembnejše?

Vsaka faza je pomembna, če se zadržimo pri tretji stopnji, pa naj poudarim, da so zelo pomembne informacije, ki morajo biti pravočasne, relevantne in uporabne. Če namreč poslovanje ne gre po načrtu, je mogoče s pravilnimi in pravočasnimi informacijami napovedati in tudi zares spremeniti ter prilagoditi poslovni načrt. Ob pravočasnih informacijah je mogoče sprejeti tudi ukrepe, kratkoročno predvsem na strani stroškov, ki preprečijo še slabše poslovanje ali celo zagotovijo enak oziroma ne bistveno slabši dobiček od načrtovanega. Istočasno tako preverjamo tudi dolgoročno strateško usmerjenost.

Ali podjetniki vsega tega ne vedo sami, ali za to potrebujejo zunanjega svetovalca?

Podjetnik ima na začetku vse to v glavi, tako kot vsako gospodinjstvo ve, koliko si lahko privošči. Ni pa nujno, da je res tako v vseh primerih. Veliko uspešnih podjetnikov je predvsem vizionarjev, vendar mora nekdo te njihove zamisli izpeljati, da na koncu prinesejo dober rezultat. zunanji svetovalec ima praviloma strokovno avtoriteto in je za vsakega poslovneža tudi “vest”, ki ga priganja.

Kdaj po vašem mnenju posel preraste položaj, ko ga posameznik še lahko sam obvlada?

To je težko reči. Vendar, v trenutku, ko posameznik ne ve več, koliko bodo znašali njegovi mesečni stroški, potrebni za zastavljene cilje, je čas za finančnega svetovalca. Nekateri to bolje obvladajo kot drugi. Naj omenim gospoda Japca Jakopina in njegovo podjetje Seaway, ki je bilo prvo hitro rastoče podjetje pri nas, kjer je imel njegov lastnik, sicer zdravnik po izobrazbi, zelo zanimiv program in je bil sposoben spremljati svoje poslovanje, tako da je v vsakem trenutku lahko videl finančne izkaze svojega podjetja. To je zgled dobrega podjetnika in primernega posvečanja vprašanjem poslovnega načrtovanja in urejenih financ. Pred kratkim sem srečal drugega direktorja in pretežnega lastnika hitro rastočega podjetja, ki sem ga moral prepričevati, da postopek priprave predračuna podjetja ni namenjen le velikim podjetjem, temveč tudi majhnim. Čeprav je res, da poslovne šole danes učijo, da so pravzaprav veliki sistemi tisti, ki delujejo kot sloni v trgovini s porcelanom, in so nevarni zato, ker v njih ne živi več podjetniški duh.

Ali je torej ta metoda, to orodje za pripravo in spremljanje predračuna v podjetju, dovolj za uspešno poslovanje?

Pomembno je celotno poslovno načrtovanje, kjer mora sodelovati vsa vodilna ekipa, finančnik oziroma zunanji svetovalec pa mora biti pri tem koordinator in skrbi za logistiko. Celoten proces – torej dolgoročno, kratkoročno načrtovanje in upravljanje – mora postati del kulture podjetja.

Toda zakaj je treba najeti za vse to posebnega finančnega svetovalca?

Saj ni nujno, vendar ponavadi finančni direktorji in računovodje res štejejo za zavore v podjetjih, kar pa ni upravičeno, saj je ta funkcija lahko zelo produktivna. Vsak poslovnež, če je dober podjetnik, mora biti tudi nekoliko finančnik. Če to ni, je bolje, da finančnika najame, da ga ta obvaruje prevelike in nestvarne zanesenosti. V Sloveniji je kar nekaj podjetnikov, ki so veliki vizionarji, a zato še bolj potrebujejo ob sebi stvarno in trdo roko, da jih postavi na resnična tla, vendar ne tako trde, da bi jih zavirala v razvoju.

Ali so naši podjetniki dovolj odprti, da se ne bojijo, da bi jim kdo, denimo finančni svetovalec, prevzel zamisel in jim jo ukradel?

Po svoje imate prav, naši podjetniki se najbrž tega res bojijo, še posebej, ko najemajo posojila in iščejo zunanje finančne vire. Vendar ta strah kaže na razkorak med bistvom in pojavom, kot je rekel nekoč Hegel. Če nekdo želi pridobiti zunanje vire financiranja, se mora finančno in poslovno odpreti. Razumljivo je, da želi biti banka informirana o tem, kam vlaga denar. Ko sem opravljal funkcijo prvega slovenskega direktorja v banki Société Générale, sem tudi sam veliko bolj cenil, če se je stranka odprla, če je povedala čimveč o sebi in o svojem poslu. Podjetje na tak način ni bilo zgolj stranka, ampak bolj partner. Podjetnik namreč najbolje ve, kje so njegove šibke točke, ki prej ali slej pridejo na dan..

Kako ocenjujete poslovno kulturo v Sloveniji?

Ta najbrž res ni najboljša, zato razumem zadržanost nekaterih podjetnikov.

Ali imate tudi sami s tem kakšno slabo izkušnjo?

Da, tudi, a to ne pomeni, da nisem še vedno prepričan, da je mogoče pri nas podjetniško veliko narediti. Če se bodo naši mladi ljudje uporabno in podjetniško šolali, bo šlo. Pri nas, opažam, je še vedno preveč akademskega izobraževanja namesto praktičnega učenja managementa in šolanja za uporabne naloge.

Postopek priprave poslovnega načrtovanja ste preuredili tudi v tako uspešnem podjetju, kot je Hermes SoftLab. Zakaj je bilo to sploh potrebno?

Hermes SoftLab, kjer sem bil namestnik glavnega direktorja in finančni direktor, je bilo tipično hitro rastoče podjetje, ki je raslo z 80-odstotno letno stopnjo prodaje. Kljub temu, da je bilo podjetje enovita poslovna celota, smo v podjetju postavili profitne in stroškovne centre, ki so bili zasnovani na temelju različnih izdelkov. Tako smo lahko stalno spremljali, koliko se izdelava določenih proizvodov izplača. Centri so imeli odgovorne nosilce in navidezne izkaze uspehov za navidezno spremljanje finančnih tokov.

Kako to mislite, navidezno?

Gre za to, da formalno in navzven nastopa podjetje enovito tako po svoji registraciji kot pred davčnimi organi. Ta delitev na profitne in stroškovne centre je bila potrebna in navidezna, da se laže ugotovi, kaj se v podjetju dogaja. Profitne centre je mogoče osredotočiti okoli verige od dobaviteljev do maloprodaje, kot smo naredili v Elanu, okoli izdelkov, kot smo to storili v Hermesu SoftLabu, ali pa okoli strank. Tudi stranka je lahko navidezni profitni center, ki ga posebej mesečno spremljamo. Skratka, to je uporabno orodje, ki podjetnika pravočasno opozori na morebitno nedoseganje ciljev in druge težave. Večina podjetij, ki pride v težave, so v težavah zato, ker niso obvladovala stroškov. Stroške pa je mogoče učinkovito obvladovati skozi profitne centre.

Kaj pa velika podjetja?

Pri velikih sistemih lahko vse skupaj postane nekoliko bolj zapleteno. Naj omenim le en vidik - strošek prodanega blaga, ki ni le material in energija in je zato zelo pomembno določiti tudi strošek dela oziroma ostale relevantne stroškovne elemtne. V vsakem primeru pa mora profitne in stroškovne centre določiti podjetje samo, in včasih je že odgovor na vprašanje, kateri so ti profitni in stroškovni centri v podjetju, prvi korak k zmanjšanju nepotrebnih stroškov.

Ali je mogoče kot svoj navidezni profitni center spremljati tudi vsakega zaposlenega posebej? Podjetniki namreč neradi zaposlijo nekoga, če ta sam s svojim delom ne pokrije stroškov svojega delovnega mesta.

Možno je, je pa malce radikalno in v slogu sedanjega “turbo kapitalizma”. Čeprav je dobro, da podjetniki vedo, koliko imajo stroškov in koliko dobička od vsakega zaposlenega, kar pa je sicer težko izmeriti. Te ocene so mogoče možne v trgovini, v proizvodnji pa je delo tako kompleksno, da je težko neko delo ovrednotiti le na kratek rok. Enako je pri delu, ki ga opravljam sam, pri strateških financah torej, ki jih je zelo težko ovrednotiti na kratek rok, temveč le na srednjeročno obdobje.

Kako pomemben je pri vsem skupaj računovodski nadzor?

Poročanje in nadzor sta zelo pomembna. Pomembno je, da se vsi podatki ustrezno beležijo, da so ti podatki pravi, da so konsolidirani, torej, da niso “napihnjeni”, in da se jih spremlja. Pravočasni, relevantni in uporabni podatki omogočajo, da podjetnik na poslovne dogodke reagira v petih do desetih delovnih dneh za pretekli mesec.

Kaj pa javna podjetja, tam najbrž vlada precejšen finančni nered?

Javna podjetja so poseben primer, ker v njih srečujemo povsem drugačno miselnost zaposlenih in vodstva kot v zasebnih podjetjih. Zato jih svetovalci najprej provokativno vprašamo o tem, kaj mislijo, da bi se zgodilo, če bi se jutri znašli na trgu, kjer vlada konkurenca. Tudi v javnih podjetjih se morajo najprej vprašati o tem, kaj so njihovi profitni in stroškovni centri. Podobno je tudi v državni upravi, kjer pri nas prav tako ni nobenega poslovnega duha. V tujini pa se prav predstavniki javnih podjetij udeležujejo tovrstnih poslovnih šol. Zato bomo morali tudi pri nas v javno sfero uvesti več podjetniškega razmišljanja in vodenja.

K finančni prenovi podjetja sodi tudi iskanje virov financiranja. Ali po vašem mnenju domače banke dovolj podpirajo podjetnike in njihove projekte?

Mislim, da ne. Kot sem že omenil, sem v letih od 94 do 98 delal v banki Société Générale. Takrat smo prišli na trg z novimi kratkoročnimi viri, ki so bili prožneje zavarovani, denimo tudi s terjatvami, kar je bila takrat novost. Zato mislim, da brez skupnega, tudi tveganega partnerskega nastopa banke in podjetja ni nič. Ko sem bil sam bankir, sem vedno iskal tudi nove možnosti, da bi pomagal podjetjem. Nihče v podjetjih, denimo, ne razmišlja, kakšno vrednost imajo dolgoročne pogodbe s tujimi uveljavljenimi podjetji, kjer so viri prihodkov nekega podjetja stalni in zagotovljeni za pet ali šest let naprej. Podjetje lahko odstopi banki kot zavarovanje posojila tudi to terjatev, saj je zavarovanje posojila prek zavarovalnice ali hipoteke zaradi pretiranega administriranja in počasnega dela sodišč dolgo in zamudno ter neučinkovito. Danes se to spreminja, vendar prave bančne prožnosti pri nas še ni, ker je bil celoten finančni sistem, še zlasti banke, predolgo v privilegiranem položaju brez prave konkurence.