3 napake pri sporazumevanju

Velik del naše uspešnosti je namreč odvisen od naše zmožnosti, da dobro komuniciramo. Nekateri ljudje se rodijo s tem posebnim darom in jih vsi imajo vedno radi, drugi pa se po poslovnih sestankih sprašujemo: "Le kaj sem takega rekla ali naredila, da se je stranka zaprla v bodečo kepo kot jež?"

V nadaljevanju boste prebrali, katere so najpogostejše napake pri komunikaciji s strankami in zaposlenimi in ki - po nekaterih ocenah - prispevajo do 50 odstotkov k (ne)uspešnosti poslovnih sestankov in pogovorov. Prvi dve napaki sta zelo pogosti bodisi pri poslovnih stikih bodisi pri komunikaciji znotraj podjetja, tretja pa se dogaja predvsem v okviru podjetja.

Prva napaka: Sodelavca z ultimatom potisnete v kot

Direktor kadrovske službe jedrske elektrarne Sivon Smole je na nujni posvet poklical direktorja obrata Majcena. Srečanju so prisostvovali tudi direktorjev pomočnik in oba Majcnova asistenta. Direktor Smole je, razjarjen zaradi težav, Majcnu brez nepotrebnega ovinkarjenja povedal naslednje: "TAKOJ odpravite varnostne pomanjkljivosti obrata ali pa bom nemudoma ukazal, naj elektrarna preneha obratovati."

Prav tako kratek in jedrnat je bil tudi Majcnov odgovor: "Pojdite k vragu!".

Predstavljate si lahko, da pomanjkljivosti seveda niso bile takoj odpravljene, poleg tega pa je še kar nekaj časa trajalo, da so našli in zaposlili novega direktorja obrata, ki se je spopadel s težavami.

Ko se pogajamo, pa naj bo to s stranko ali sodelavcem, se včasih tako vabljivo nasmehne možnost, da bi sebe ali drugo stran potisnili v kot, torej da bi postavili neke vrste ultimat "Ali tako ali nič!".

Ko nekomu postavimo takšen ultimat, ima človek le dva možna izhoda:
da se popolnoma preda in je torej povsem nedostojanstveno poražen;
da se spusti v vse prepogoste osebne spopade.

No, direktorju obrata je bila očitno graja, izražena celo pred njegovima asistentoma, preveč ponižujoča, da bi lahko potem stopil v svoj oddelek. Scena, ki jo je zrežiral kadrovski direktor, mu je odvzela tisto spoštovanje in ugled, ki mu je omogočil uveljavljanje navodil v oddelku, ne da bi kdo postavljal pod vprašaj njegovih odločitev. Ali je bil vsaj tako prepričan. Ker torej ponižujočega poraza ni mogel sprejeti, se je podal v spopad, čeprav je že vnaprej natančno vedel, da nima nobene možnosti za zmago.

Kaj pa je s posegom dosegel direktor kadrovske službe? Ali so se razmere TAKOJ izboljšale? Prav gotovo ne.

Dejstvo je, da direktor obrata ni mogel takoj odpraviti vseh težav, direktor kadrovske službe pa mu ni ponudil možnosti, da bi to storil v primernem času (se pravi v času, ko bi bilo mogoče izvesti zahtevane izboljšave), in ga ni vprašal, kaj namerava ukreniti, da bo odpravil težavo. Nadrl ga je, stresel nanj svojo (upravičeno) jezo in zaskrbljenost, mu postavil ultimat in dosegel... ničesar od želenega.

Bodite torej pozorni: tudi vaši sodelavci so ljudje, tudi oni se lahko zmotijo. Če želite, da napake popravijo, jim dajte realne možnosti, da napako popravijo. To pa ne pomeni, da je treba biti popustljivi do napak. Človeku lahko povemo, da nismo zadovoljni z rezultatom, ne da bi ga nadrli in ga ozmerjali pred vsemi sodelavci. Umetnost pa je, kako mu bomo to povedali, ne da bi ga ponižali in na smrt užaliti.

Še najuspešnejši boste, če se boste osredotočili na to, kako boste problem odpravili in onemogočili, da bi se spet pojavil. Iskanje grešnega kozla in odvečno razburjanje sta večinoma potrata časa in energije. Seveda pomenita znatno poslabšanje odnosov med ljudmi, kar pomeni slabše delovno vzdušje in pogosto spremembo kadrov, kar seveda pripelje do slabših poslovnih rezultatov. Ali je res to cilj, ki ga želite doseči?

Druga napaka: Sogovornik naj bi vedno razumel, kar ste mu povedali

To je zmotno stališče, ki ga ljudje sistematično zavzemamo, ko poslujemo s strankami, poslovnimi partnerji ali ko se enostavno pogovarjamo s sodelavci. Gre za naivno misel, da je človek razumel natanko tisto, kar smo mu hoteli sporočiti. In vendar ni tako.

Strokovnjaki nam že od začetka informacijske dobe ponujajo raziskave o različnih vrstah šumov - od materialnih pa do psihološkega, ki otežujejo komunikacijo in povzročijo, da tistega, kar Janez reče, njegov sogovornik Jure ne sliši.

Naj vam dam primer. V ZDA so v sobi zbrali dvajset študentov marketinga, ki so pravkar končali isto fakulteto in jim naročili, naj vsak pripravi 10 strani dolg 12-mesečni načrt oglaševanja za namišljeno podjetje.

Študentom ni bilo dovoljeno komunicirati med seboj. Vsi so slišali natančno ista navodila, na fakulteti so bili približno enako uspešni in vendar so se po tednu dni vrnili s tako različnimi izdelki, da raziskovalci niso mogli verjeti svojim očem. Študent št. 5 je prinesel natančen algebrajski načrt, koliko stotin odstotka proračuna bo namenil oglaševanju na CNN in kako ga porazdelil skozi leto. Študent št. 8 je stvari poenostavil in si zamislil neko okvirno vsoto, ki jo je potem ustrezno porazdelil. Študent št. 14 je napisal razpravo o ciljih in namenu oglaševanja, v skladu s posredovano velikostjo namišljenega podjetja, kjer ni bilo niti enega konkretnega podatka o medijih ali proporcih. 17. študent je na deset strani dolg "zložljivi papirus" napisal natančen razpored oglaševanja po dnevih, ki ga lahko podjetje postopoma "odvija".

Skratka, načrt oglaševanja lahko za različne ljudi pomeni dokaj različne stvari. Ko se torej z nekom domenite, da boste nekaj pripravili, se vedno prepričajte, ali ste prav razumeli. S svojimi besedami povejte, kaj boste pripravili. Če pa nekomu nekaj naročite, ga na koncu vedno vprašanje, ali mu je vse jasno in kako misli to konkretno izvesti. Porabili boste veliko manj časa in truda, če boste takoj na začetku ugotovili, da se nista popolnoma razumela, kot pa če bi na koncu prejeli napačen izdelek, kajti v slednjem primeru bi bili nejevoljni vi, ker je zaposleni porabil pet ur za popolnoma neuporabno poročilo; in seveda tudi zaposleni, ki bo moral poročilo napisati še enkrat.

Podobno se dogaja, ko ste na sestanku s poslovnimi partnerji ali strankami. Vedno izkoristite premore in vprašajte: "Ali sem prav razumel, da...". Tako boste zmanjšali komunikacijski šum, ki je večkrat glavni krivec, da vam stranka ne zaupa, in - kar je verjetno še pomembnejše, stranka bo imela občutek, da vas res zanima, kaj govori, in da se res trudite, da bi jo razumeli. Ali ni to najboljši recept, da pridobite stranko?

Tretja napaka: Vzpostavljanje avtoritarnih odnosov

Ljudje večkrat napačno poenostavljamo, da je govor edina oblika komunikacije. Ko torej skušamo popraviti odnose, se osredotočimo predvsem na to, kaj bomo povedali (in kaj zamolčali).

Dejansko pa v odnosih bolj kot besede štejejo telesna govorica in dejanja. S sodelavci ste lahko še tako prijazni, a če ne boste delovali v skladu z verbalno prijaznostjo, bo vaš trud zaman, kajti dejanja vas bodo izdala. Naj vam dam primer, kako lahko že z enim samim dejanjem določite, kakšni bodo odnosi v vašem podjetju.

Pred dvema letoma sem bila na poslovnem sestanku v večjem slovenskem podjetju. Začudena sem se nad vhodom zastrmela v rdečo lučko, kajti nad napravo, kjer zaposleni z magnetno kartico "prijavijo" prihod na delovnega mesta in odhod z njega, sem opazila videokamero.

Ko sem nekoliko povprašala, so mi povedali, da je snemanje zaposlenih uvedel novi finančni direktor zaradi boljšega nadzora (da ne bi kdo od zaposlenih prijavil in odjavil še kakšnega sodelavca).

Čeprav je bilo to načeloma razumljivo, kajti podjetje je uslužbence plačevalo v sorazmerju s količino časa, ki so ga prebili v službi, ta način nadzora nikakor ne more biti dolgoročno uspešen. Naj vam razložim, zakaj ne.

Da bi preverjal prisotnost, je finančni direktor vzpostavil učinkovit sistem nadzora prisotnosti, kar pomeni, da je lahko preverjal samo, kdo je v službi, ne pa, kakšna je kakovost njegovega oziroma njenega dela. Nekdo je moral torej še preverjati, kaj ljudje v službi delajo: ali spijejo pet kavic dnevno, ali gredo na tri pijače, preberejo pet revij, se tri ure pogovarjajo z domačimi...

Vzpostaviti je moral torej sistem dvojnega nadzora, prisotnosti in učinkovitosti: najprej je s kamero preverjal, ali so prisotni, potem pa še naknadno, kaj delajo.

Raziskovalci in strokovnjaki pa že nekaj desetletij ugotavljajo, da ima tak sistem organizacije, ki je načeloma avtoritarna, nekaj velikih pomanjkljivosti:
* Nenehno potrebo po nadzoru s klasičnimi mišjimi žurkami, ko je mačka odsotna. In mačka ne more biti vedno prisotna, pa naj se še tako trudi... Vsi smo kdaj bolni, vsi imamo kdaj družinske težave, ki nam onemogočijo, da bi s povečevalnim steklom nadzorovali vse, kar se dogaja.
* Takšna oblika organizacije zaposlenih ne spodbuja k inovacijam in kreativnosti. Ljudje so lahko namreč neizmeren vir idej in zamisli, obogatijo lahko dejavnost podjetja ali poenostavijo določene dejavnosti v podjetju. Če sposobnemu komercialistu dovolimo minimalno mero prostosti in ustvarjalnosti, bo sam rešil težavo, ki bi jo sicer posredoval vodji komerciale. Po načelu oportunitetnih stroškov bi lahko vodja komerciale v pridobljenem času opravil nekaj drugega, kar bo podjetju prineslo dodatno vrednost. Če pa bi vodja komerciale reševal problem komercialista, bi bilo podjetje ob dodatno vrednost. Ne pozabite torej, da avtoritarni odnosi pripomorejo k birokratizaciji podjetja, ne pa h kreativnemu reševanju problemov.
* Tak tip organizacije ne omogoča zaposlenim, da se poistovetijo s podjetjem, v katerem delujejo, ne enačijo uspeha podjetja z lastnim uspehom, ne mislijo, da je tisto, kar delajo, koristno za podjetje in torej tudi zanje same.

Kaj torej narediti?

Nikakor ne začnite vzpostavljati sistema nagrajevanja, ki zahteva, da zaposlene dvakrat nadzirate. Vzpostavite raje sistem, ki neposredno nagrajuje učinkovitost zaposlenih, ne pa njihove prisotnosti. Začnite graditi organizacijo, ki bo slonela za medsebojnem spoštovanju in zaupanju, vendar istočasno tudi na trdni hierarhični lestvici, kjer bodo vsi vedeli, kakšne pristojnosti in pooblastila imajo.

Hierarhija pomeni urejenost, ne pa avtoritarnost odnosov. Zgradite urejeno organizacijo, kjer bodo zaposleni vedeli, da obstaja nekdo nad njimi, na katerega se lahko obrnejo, ko je zahtevana naloga za njih pretežka, ko ne vedo, kaj narediti, ko je odgovornost zanje prevelika. Nikakor pa naj ne bo nadrejeni policaj, ki čaka na prvo napako zaposlenega, da bi ga zašil.

Predvsem pa je pomembno, da gradite sistem, ki deluje dobro tudi brez vas. Kako pa boste to storili? To lahko dosežete le, če bodo vaši zaposleni in sodelavci enačili svoje uspehe in uspehe podjetja, če bodo mislili "Uspešen sem, ker je naše podjetje uspešno", če bodo verjeli, da lahko s svojim delom vplivajo na to, ali bo podjetje uspešno.

Nikoli ne pozabite, da so vaši sodelavci in zaposleni vir idej, zamisli, energije in pomoči, ki lahko neverjetno koristi vašemu podjetju. Ne dušite jih torej, temveč povlecite iz njih tisto, s čimer lahko koristijo vašemu podjetju - predvsem zagnanost, dobro voljo, pripravljenost na pomoč, in ne pozabite v "juho" vedno dodati tudi pravo mero motivacije.

Zdaj pa je besed dovolj. Treba je stopiti v akcijo: premislite, v katerih situacijah ste zagrešili eno od zgornjih napak, kako bi lahko zadevo drugače speljali, in predvsem, kaj bi lahko s tem pridobili. Ugotovili boste, da bi bilo lahko marsikaj drugače, če le ne bi...