Čustvene lastnosti voditeljev

Koliko ljudi vodite? 200, dva ali več. Vseeno, v vseh primerih ste voditelj. Kaj vas kvalificira kot voditelja? Po splošnem prepričanju imajo voditelji kar nekakšne mitične lastnosti. Zmožnost vodenja drugih naj bi bila dana le nekaterim redkim izbrancem, ki imajo nekakšno nerazložljivo in skrivnostno karizmatično sposobnost, da jim drugi sledijo. Sodobne psihološke in nevrološke raziskave pa zavračajo tako razumevanje vodenja drugih in ugotavljajo, da voditeljske sposobnosti temeljijo na bolj zemeljskih temeljih in jih je zato mogoče razvijati. Dobre novice, mar ne?

Sodobna znanost kaže, da pomemben del voditeljskih sposobnosti temelji na čustvih, za katere večina ljudi misli, da ne sodijo v podjetje in poslovni svet. V podjetjih in poslovni literaturi je tako le težko slišati razprave o tem, kako čustva voditeljev vplivajo na zaposlene in s tem na poslovno uspešnost. Čeprav se zaposleni pogosto zavedajo, kako zavzeto na primer delajo pod vodstvom optimistične šefinje, ki zna s primernim humorjem ublažiti stresne položaje, in se vodje zavedajo, da so zaradi njihovega slabega razpoloženja zaposleni začasno manj motivirani, pa ljudje ponavadi o čustvih razmišljajo kot o nečem, kar je preveč osebno.

Znanost o čustvih

Raziskave o možganih pa kažejo, da čustva in razpoloženja niso le osebna, temveč da obstaja fiziološki razlog, zakaj čustva drugih vplivajo na posameznika. Možganski center za čustvovanje je namreč odprt sistem, kar pomeni, da je glede samoregulacije odvisen od zunanjih virov. Odprtost je bila evolucijsko pomembna, saj so bili ljudje tako drug drugemu v pomoč in je mati lahko zaznala, da otrok joče, ker je vzemirjen in lačen, ter mu ponudila zavetje in hrano. To tudi pomeni, da imajo drugi ljudje, njihova čustva in razpoloženja na nas velik vpliv, in so čustva, tako pozitivna kot negativna, nalezljiva.

Voditelj tako že s svojim razpoloženjem in čustvi pomembno vpliva na zaposlene. Pomembno pa je, da je čustveno usklajen z delovnim okoljem, kar pomeni, da zna prepoznati položaj, ugotoviti in priznati veljavnost čustev in razpoloženj okolja, vendar se hkrati primerno čustveno odzvati in poskušati vplivati na druge z mešanico humorja in optimizma. Žal se večina vodij sploh ne zaveda, kakšen vpliv imajo na svoje zaposlene, in kako lahko vplivajo na doživljanje drugih.

Taki voditelji sicer spoštujejo svoje zaposlene, vendar pogosto zmotno mislijo, da jim bodo podrejeni povedali, kadar se kot vodje obnašajo negativno. Raziskovalci pa pravijo, da se to zgodi le redko, in tako zlovoljni voditelji slabo razpoloženje in negativna čustva prenašajo na vso delovno organizacijo, ljudje so slabše motivirani, manj optimistični, bolj vdani v usodo, manj podjetni in dosegajo slabše rezultate.

Razvijanje čustvenih sposobnosti voditeljev

Ker je le malo verjetno, da bodo zaposleni nadrejenim sami povedali, da negativno vplivajo na svoje delovno okolje, in ker se nekateri voditelji sploh ne zavedajo velikega vpliva na podrejene, morajo zato tisti na vodilnih položajih sami razvijati in nadgrajevati čustvene dele voditeljskih sposobnosti. To je mogoče, ker ne gre za genetsko danost, temveč le za priučene navade, ki jih je mogoče spremeniti, da bi lahko prepoznavali lastna čustva in njihov vpliv na druge, da bi znali razbrati čustva drugih in jih znali usmerjati v bolj pozitivno in optimistično smer in bili uspešnejši.

Prvi korak v razvijanju čustvenih sposobnosti je razmislek o tem, kaj si glede čustev pravzaprav želimo doseči, da bi vedeli, kaj in kakšne lastnosti bomo za to potrebovali.

Drugi korak je ocena sedanjega položaja. Torej nam je cilj, da bi sebe videli tako, kot nas vidijo drugi. Pri tem za odkrite in kar najbolj natančne povratne informacije zaprosimo kar največ ljudi, družino in prijatelje, podrejene in kolege. Na druge lahko namreč čustveno vplivamo samo takrat, ko so čustva, s katerimi želimo vplivati na druge, pristna. Z lažnim optimizmom ni mogoče spodbuditi bolj optimističnega duha pri podrejenih in s kislim nasmehom ne sproščenega vzdušja v podjetju.

Ko smo v drugem koraku urjenja določili svoj položaj in v prvem ugotovili, kam si želimo, moramo v tretjem začrtati strategijo, kako doseči zaželeno. Morda smo ugotovili, da imamo šibko zmožnost vživljanja v druge ljudi, zato imamo pogosto nehote negativen vpliv na druge. Morda bomo želeli natančneje spoznati svoje podrejene tudi zunaj njihovega delovnega okolja, da bi bolje razumeli, kaj in kako razmišljajo. Pomembno je izkoristiti vsako priložnost za razvijanje novih načinov vedenja, tudi tiste zunaj delovnega okolja. Morda se bodo nekateri odločiti sodelovati v otrokovi šolski proslavi, drugi pa v kakšnem hobiju, o katerem prej niso nikoli razmišljali, kjer bodo srečevali ljudi, s katerimi se ponavadi ne srečujejo.

Zelo pomemben korak je utrjevanje novega vedenja. Pri tem je treba vzpostaviti mrežo ljudi, ki nas bodo v teh prizadevanjih stalno spodbujali. Navada je namreč železna srajca, in možgani le počasi vzpostavljajo nove povezave in s tem drugačne oblike vedenja, pri tem pa je podporna mreža drugih ljudi zelo pomembna. Medtem ko je treba izkoristiti vsako priložnost za čustveno urjenje, pa je pogosto učinkovito že to, da si določene položaje samo predstavljamo. Če smo nagnjeni k izbruhom jeze, kar negativno vpliva na delovno okolje, nam pomaga že to, da si v mislih živo predstavljamo, kaj bomo naredili v določenem položaju, v katerem se ponavadi razjezimo. Raziskave namreč kažejo, da v živih predstavah uporabljamo natančno iste možganske celice, ki sicer sodelujejo pri zaželenem vedenju.

Slabi voditelji, dobri poslovni rezultati

Vsakdo verjetno pozna vsaj enega direktorja podjetja, ki je uspešen kljub voditeljskim načinom, ki so neprijazni za zaposlene. Avtorji raziskave trdijo, da taki primeri ne nasprotujejo njihovim izsledkom, temveč da gre za nasprotje med navideznim in dejanskim stanjem v podjetju. Nekateri neprijazni direktorji namreč sploh ne vodijo podjetja, temveč z ljudmi upravljajo drugi, ki imajo primernejše in uspešnejše voditeljske sposobnosti. Nekatere neprijetne osebnosti lastnosti so tudi vidnejše od primernejših voditeljskih prijemov, ki jih ima na videz neprijetni voditelj.

Tako nekateri direktorji uporabljajo neprimerne voditeljske načine, vendar imajo tudi druge, manj vidne, a veliko primernejše lastnosti, ki izničijo učinke neprimernih. Primernost voditeljskega sloga pa je odvisna tudi od okoliščin. Bill Gates, lastnik Microsofta, je znan kot izjemno uspešen tiran. Njegov oster voditeljski slog, ki od vsakega zaposlenega zahteva, da stalno presega že doseženo, je primeren za visoko motivirane in sposobne zaposlene, ki potrebujejo le malo usmerjanja pri delu. To pa je običajni osebnostni profil njegovih inženirjev.

Štiri najpomembnejše čustvene lastnosti voditeljev

Štiri čustvene sposobnosti najbolj pripomorejo k temu, da so voditelji čustveno usklajeni s svojim podjetjem. Prva lastnost je samozavedanje, sposobnost prepoznavanja, kakšna čustva, pozitivna ali negativna, posameznik občuti v določenem trenutku. Taki ljudje poznajo svoje prednosti in slabosti ter vedo, kako njihova razpoloženja vlivajo na druge. Svoje napake znajo presegati, prednosti pa uporabljati v kar največjo korist, kar jih dela samozavestne in imajo zato o sebi pozitivno podobno. Medtem ko ženskam kultura dovoljuje bolj sproščeno izražanje čustev, vendar so v povprečju bolj nesamozavestne, pa imajo moški v povprečju zaradi kulturnih vplivov slabše sposobnosti samozavedanja, poleg tega pa zaradi čustvenega neprepoznavanja pogosto reagirajo agresivno.

Druga pomembna sposobnost je upravljanje čustev, sposobnost obvladovanja čustev, pa tudi delovanje v skladu s čustvi na primeren način. Dober voditelj bo na primer jezo ali znal obvladati ali pa jo izraziti na primeren način, ki za zaposlenega ne bo uničujoč ali žaljiv. Tretja je sposobnost družabne zaznave, sposobnost vživljanja v občutja drugih, vplivanja na ta doživljanja in sposobnost njihovega obvladovanja. Zadnja čustvena lastnost uspešnega voditelja pa je sposobnost upravljanja z medosebnimi razmerji, ki vključuje sposobnost navezovanja stikov in močnih medosebnih vezi, uspešnega in jasnega sporazumevanja ter prepoznavanja in preseganja medosebnih sporov.

Pozitivna čustva se širijo najhitreje

Raziskave kažejo, da so najbolj nalezljiva prav pozitivna čustva in razpoloženja, kot sta primer smeh in dobra volja, razdražljivost se širi počasneje, najmanj nalezljiva pa je depresija. Najboljši recept je torej humor, ki pa mora biti v skladu z organizacijsko kulturo in dejanskim stanjem, kar pomeni, da so čustva nalezljiva samo takrat, kadar so resnična in ne le navidezna.

Za vas je Barbara Potrata prebrala in povzela dva članka Harvard Business Review (12, 2001):
- Goleman, Boyatzis in McKee: Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance
- Poagonis: Leadership in a Combat Zone